В 2016 году меня очень удивил подход норвежцев к театральным афишам.
Минимум информации и яркое изображение.
Причём всё это не на бумаге, а на ярких телевизионных экранах.
И не вертикально, как принято в театрах, а горизонтально.
В общем, я тогда сфотографировал все эти прекрасные афиши.
KappAhl — шведская одёжная сеть, которая так и не вышла на рынки стран бывшего СССР.
Это не молодёжная сеть вроде «Bik Bok», а магазин одежды сразу для женщин, мужчин, детей и младенцев. Историческое ядро аудитории — женщины примерно 30–50 лет, которые покупают вещи и себе, и членам семьи. Ассортимент практичный: повседневная одежда, бельё, деним, детские вещи, большие размеры «XLNT», аксессуары. Все основные коллекции создаются собственными дизайнерами.
В 1953 году Пер-Улоф Аль открыл в подвальном помещении Гётеборга небольшой магазин женских пальто. Его идея была тогда довольно дерзкой: продавать приличные пальто по доступной цене и предлагать их женщинам разных комплекций, а не только обладательницам стандартных размеров.
Название возникло как каламбур: шведское kappa означает «пальто», а фамилия владельца — Ahl. Пер-Улофа стали называть «Kapp-Ahl», то есть примерно «Пальто-Аль». Название стало настолько известным, что кондукторы гётеборгских трамваев объявляли остановку как место пересадки «к Kapp-Ahl».
Магазин вызвал очереди, к нему даже организовывали автобусные экскурсии из других городов. Конкуренты пытались убедить поставщиков не работать с Аль — товар приходилось привозить в коробках без маркировки и разгружать скрытно. Но через десять лет у него уже было 25 магазинов.
Первый норвежский «KappAhl» открылся 22 сентября 1988 года в Санднесе; в том же году магазины появились в Осло, Порсгрунне, Кристиансанне и Фредрикстаде. В 1999 году компания купила старую норвежскую сеть «Adelsten», благодаря чему число её магазинов в стране сразу утроилось.
В 2016 году, когда сделаны фотографии в Осло, сеть насчитывала около 380 магазинов в Швеции, Норвегии, Финляндии и Польше. Российского рынка среди них не было: официальной сети «KappAhl» в России компания так и не открывала.
Главная особенность «KappAhl» — ранняя демократизация одежды: доступная цена, широкий размерный ряд и ориентация не на юных модниц, а на обычную взрослую женщину и её семью. По сути, это компактный семейный универмаг одежды, превращённый в сетевой формат.
Позднее компания стала выделять удачные направления в самостоятельные концепции. Например, детская линия «Newbie», появившаяся в 2010 году, выросла в отдельную сеть бутиков с ностальгическим скандинавским дизайном. Сейчас группа располагает более чем 340 магазинами, включая около 310 обычных «KappAhl» и примерно 30 магазинов «Newbie».
Сейчас «KappAhl» — прибыльная, но почти не растущая по выручке группа.
| Показатель | 2025 год |
|---|---|
| Выручка | 5,121 млрд шведских крон |
| Результат до налога | 368 млн крон |
| Рентабельность до налога | около 7,2% |
| Сотрудники | 3 895 |
| Магазины | более 350 |
| Страны с магазинами | 6 |
| Онлайн-рынки | около 30 |
По сравнению с 2024 годом выручка почти не изменилась: 5,121 против 5,135 млрд крон. В местных валютах продажи выросли на 1,5%, но прибыль до налога снизилась с 421 до 368 млн крон — примерно на 13%. Причины: вложения в новую IT-систему и логистический центр, усиление рекламы, валютные потери из-за слабой норвежской кроны и расширение сети. В Швеции продажи упали примерно на 2% из-за конкуренции в детском сегменте.
Основные форматы:
С 2019 года «KappAhl» принадлежит семейной инвестиционной группе «Mellby Gård» и больше не торгуется на бирже.
Главный секрет превращения прост: в Восточную Европу Raiffeisen пришёл без сельского прошлого. Для австрийца это привычный кооперативный банк из соседнего посёлка, а для москвича, пражанина или бухарестца — солидный иностранный банк из Вены.
Фридрих Вильгельм Райффайзен создавал финансовую систему для немецких крестьян, ремесленников и сельских рабочих. Они объединяли сбережения и из общего фонда выдавали друг другу доступные долгосрочные кредиты. Целью первоначально была не максимизация прибыли, а защита общины от ростовщиков, неурожая и разорения.
В Австрию эта модель пришла в 1886 году, когда в Мюльдорфе была создана первая местная касса Raiffeisen. К 1918 году на территории послевоенной Австрии действовало более 2000 кооперативов, а в 1927-м появился их центральный банк — будущий Raiffeisen Zentralbank Österreich, или RZB. Система строилась снизу вверх: местные банки владели земельными банками, а те — центральной организацией.
В самой Австрии Raiffeisen долго оставался массовым, региональным и отчасти сельским брендом. Его жёлто-чёрный знак — две стилизованные конские головы на фронтоне дома — означал защиту жилища от опасностей. Он символизировал не роскошь, а надёжность.
Но к 1970–1980-м годам группа уже активно избавлялась от провинциального образа: осваивала города, ставила банкоматы, запускала дистанционные сервисы и спонсировала знаменитых спортсменов — Ники Лауду, Германа Майера, Томаса Мустера. Сельский кооператив превратился в крупнейшую австрийскую финансовую инфраструктуру.
Экспансию осуществляли не деревенские кооперативы, а их венский центральный банк RZB — сильный корпоративный и инвестиционный банк.
Первую восточноевропейскую «дочку» группа создала в Венгрии ещё в 1986 году, за три года до падения Берлинской стены. Затем последовали Польша и Словакия в 1991-м, Чехия в 1993-м, Болгария и Хорватия в 1994-м, Россия в 1996–1997 годах, Украина в 1998-м, Сербия в 2001-м. К 2003 году группа присутствовала уже в 15 странах региона.
Raiffeisen оказался в почти идеальной точке:
Получилась удачная комбинация: единые западные правила кредитования и риск-менеджмента плюс возможность быстро приспосабливаться к каждой стране.
Обычно Raiffeisen начинал не с массовых вкладчиков, а с международных компаний, крупных местных предприятий и состоятельных предпринимателей. Он предлагал то, что в 1990-е ещё не умели нормально делать многие местные банки: кэш-менеджмент, торговое финансирование, валютное хеджирование, синдицированные кредиты, структурные продукты и международные расчёты.
В России банк открылся в 1996 году именно как корпоративный и инвестиционный. Частных клиентов начали обслуживать только в 1999-м. К тому времени вокруг банка уже сформировался круг руководителей компаний, иностранных специалистов и обеспеченных профессионалов.
Небольшое количество отделений даже помогало образу. В середине 2000-х у российского Райффайзенбанка было всего 27 офисов. Они располагались главным образом в Москве, Петербурге и крупнейших региональных центрах. Банк выглядел не как массовая сберкасса, а как закрытый иностранный клуб для людей с деньгами и международными потребностями.
Премиальность возникла сначала не из рекламы, а из отбора клиентуры, дорогой инфраструктуры и дефицитности самого продукта.
После краха социалистической банковской системы и череды кризисов особенно ценились:
На этом фоне труднопроизносимое немецкое название не мешало. Наоборот, оно подчёркивало иностранное происхождение. Жёлто-чёрный «фронтон» тоже оказался удачным знаком: ярким, узнаваемым и связанным с идеями защиты и устойчивости. В отчёте за 2005 год группа уже прямо называла российский Райффайзенбанк банком с репутацией «премиального поставщика услуг» для корпоративных клиентов.
После кризиса 1998 года российская «дочка» получила от акционеров дополнительный капитал и продолжила работу. В стране, где банки регулярно исчезали вместе с вкладами, такая последовательность была исключительно сильной рекламой.
Получив премиальную репутацию, Raiffeisen начал расширять розницу. В 1999 году частные клиенты были объявлены новой стратегической группой. Сначала развитие сети требовало больших затрат, но уже в 2005 году розница обеспечивала 20,7% прибыли до налогообложения группы.
Вместо того чтобы повсюду строить отделения с нуля, Raiffeisen стал покупать местные банки:
Покупка Импэксбанка за $550 млн в 2006 году позволила российскому Райффайзенбанку фактически «купить три-четыре года» развития сети. Его глава Йоханн Йонах сформулировал это предельно прямо: «На таком рынке надо или расти, или умереть».
При этом массовая сеть получала вывеску банка, уже имевшего высокий статус. Обычно бывает наоборот: массовый банк позднее пытается создать премиальное подразделение. Raiffeisen сначала создал премиальный ореол, а затем растянул его на массовую розницу.
В России эта модель получила формальное завершение в пакетах «Золотой» и «Премиальный» и отдельном Private Banking под полным именем Friedrich Wilhelm Raiffeisen. В 2013 году владельцы пакетных предложений составляли более четверти активных клиентов, но держали 70% розничных средств банка; число клиентов пакета «Премиальный» за год выросло на 61%. Банк одним из первых предложил им карты с Priority Pass, международную медицину, Fast Track, наследственное и налоговое консультирование.
Называть всю восточноевропейскую сеть исключительно премиальной неправильно. В Албании, Сербии, Боснии и на Украине это были крупнейшие универсальные банки с миллионами обычных клиентов. В Словакии группа вообще сохранила сильную местную марку Tatra banka.
Премиальным оказался прежде всего образ Raiffeisen в крупных городах России, Чехии, Румынии и некоторых других стран: западный, технологичный, сдержанный банк для среднего класса, предпринимателей и руководителей.
Такой вот маркетинговый кульбит.
Трёхмерный глобус JVC в самом центре Нью-Йорка на 1500 Broadway появился в 1999 году и символизировал глобальные амбиции японского технологического бренда. JVC был одним из главных мировых брендов бытовой электроники — в эпоху DVD, MiniDV, плазменных телевизоров и первых HD-телевизоров, когда Apple ещё не выпустила iPhone.
Но потом всё пошло не так.
JVC — редкий пример компании, которая сама задала мировой стандарт электроники. В 1970–1990-е логотип JVC стоял на видеомагнитофонах, телевизорах, музыкальных центрах и видеокамерах по всему миру. Но уже к середине 2000-х компания стала хронически убыточной, а в 2008 году потеряла самостоятельность и объединилась с Kenwood.
Компания появилась в 1927 году как японское подразделение американской Victor Talking Machine Company. В 1950-е контроль над ней получила Matsushita Electric — будущая Panasonic, но JVC сохранила собственный бренд и разработки.
Главный момент в её истории наступил в 1976 году. JVC вывела домашний видеомагнитофон HR-3300 и формат VHS. На рынке уже был Betamax фирмы Sony, но JVC сделала ставку не только на технику, но и на распространение стандарта среди других производителей. Matsushita и множество партнёров приняли VHS. В итоге тот победил в «войне форматов» и стал фактическим мировым стандартом домашнего видео. На десятилетия JVC превратилась прежде всего в «ту самую компанию, которая придумала VHS».
Причём JVC не застыла в 1970-х. Она развивала S-VHS, профессиональное видео, проекторы, телевизионные технологии, а в 1995 году представила GR-DV1 — крошечную цифровую MiniDV-камеру, которую продвигала как самую маленькую в мире.
Но цифровая революция одновременно уничтожала рынки, на которых JVC умела особенно хорошо зарабатывать. VHS превращался из важнейшей бытовой техники в устаревающий товар. Аналоговые камеры сменялись цифровыми, затем видео стало функцией фотоаппарата, а позже смартфона. Умение сделать отличный лентопротяжный механизм, видеомагнитофон или компактную камеру перестало быть таким конкурентным барьером, каким оно было прежде.
В начале 2000-х JVC ещё пыталась расти по старой модели. В отчёте за 2000 год компания ставила цель довести продажи до триллиона иен. Одновременно ей уже приходилось сокращать персонал и переносить производство за рубеж.
Самым болезненным оказался переход телевизоров от кинескопов к LCD и плазме. Здесь преимущество получили компании с огромным масштабом и доступом к производству панелей — Samsung, LG, Sharp, Sony, Panasonic. JVC пыталась отвечать собственными технологиями обработки изображения, проекционными телевизорами D-ILA и LCD-моделями, но масштаба для ценовой войны ей не хватало.
В 2005 финансовом году продажи JVC упали примерно на 9%, а чистый результат стал отрицательным. Компания объясняла ухудшение стремительным падением цен на цифровую электронику; цены на видеокамеры за год снизились примерно на четверть. В следующем году добавились собственные ошибки: проблемы с рядом DVD-рекордеров и задержка разработки LCD-телевизоров стоили компании продаж.
В отчётности Matsushita за 2006 год прямо говорилось: продажи JVC сокращаются из-за слабости AV-техники, а прибыль превратилась в убыток главным образом из-за задержек цифровых продуктов и снижения цен. Начались реструктуризация, досрочные увольнения, закрытие и объединение производств.
К 2007 году стало ясно, что это не временный спад. JVC получила чистые убытки три года подряд. Matsushita, владевшая 52,4% компании, перестала быть контролирующим акционером: после размещения новых акций её доля снизилась до 36,8%, а среди новых инвесторов появился Kenwood. В 2008-м JVC уже сокращала LCD-телевизионный бизнес: производство в Европе прекращалось, японское направление урезалось. Доля компании на японском рынке LCD-телевизоров упала с 4,1% в 2006 году до 3,1% в 2007-м.
1 октября 2008 года JVC и Kenwood создали JVC Kenwood Holdings. Через три года структура была окончательно преобразована в JVCKENWOOD. Бренд JVC не исчез: сегодня он остался в проекторах, автомобильной электронике, наушниках и видео. Но это уже не универсальный гигант эпохи VHS.
Поэтому история JVC — не совсем рассказ о компании, которая «проспала цифру». Цифру она как раз не проспала: JVC выпускала MiniDV, D-VHS, DVD-рекордеры, цифровые телевизоры и проекторы. Она проиграла в экономике новой электроники. Победа VHS была построена на инженерии, стандарте и сложной механике. В XXI веке решающими стали гигантский масштаб, дешёвые панели и чипы, скорость обновления моделей и способность выдерживать постоянное падение цен. JVC продолжала хорошо изобретать, но всё хуже превращала изобретения в устойчиво прибыльный массовый бизнес.
В этом и парадокс: компания, победившая Sony в одной из самых знаменитых войн стандартов XX века, не была уничтожена одним новым форматом. Её позиции растворялись постепенно — вместе с видеокассетой, кинескопом, отдельной домашней видеокамерой и самой эпохой, когда японский производитель мог десятилетиями господствовать благодаря превосходной аппаратной инженерии.
А знаменитый шар-глобус JVC на углу Broadway и 43rd Street простоял до осени 2014 года. Он был одной из самых узнаваемых деталей Таймс-сквер. 18 ноября 2014 года на этом самом месте Revlon уже торжественно запустил новый гигантский интерактивный экран «Global Love Beacon» — 11× 26 метров. В 2016 году рекламодатели на этом месте стали сменяться.
Небоскрёб 9 West 57th Street построили для девелопера Шелдона Солоу (Sheldon Solow) по проекту Гордона Баншафта из Skidmore, Owings & Merrill — одного из главных архитекторов американского корпоративного модернизма. Здание закончили в 1974 году. Оно стоит буквально в нескольких десятках метров от Пятой авеню, напротив района Plaza Hotel и южной оконечности Центрального парка.
Главная архитектурная особенность — фасад, который словно вогнут внутрь: нижние этажи значительно шире верхних, а стеклянные северная и южная стены плавно уходят внутрь примерно до уровня 18-го этажа. В начале 1970-х такая форма для нью-йоркской офисной башни выглядела очень необычно. SOM прямо пишет, что задача состояла в том числе в соблюдении новых градостроительных требований Нью-Йорка о доступе света к улице.
Для своего времени это был исключительно дорогой и престижный адрес. Позднее 9 West 57th особенно прославился концентрацией финансовых компаний — здесь размещались или размещаются крупные фонды, private equity и инвесткомпании.
Название Solow Building происходило от фамилии владельца. После смерти Шелдона Солоу в 2020 году недвижимость перешла к его сыну Стефану Соловьеву и группе Soloviev; сейчас в официальной подаче гораздо чаще используется просто адрес 9 West 57th Street.
Откуда взялась гигантская красная «9»? Её придумал Иван Чермаев / Ivan Chermayeff (1932–2017) — один из крупнейших американских графических дизайнеров XX века, сооснователь студии Chermayeff & Geismar. Его фирма создавала фирменные стили Mobil, Pan Am, Smithsonian, PBS, NBC и множества других организаций. Сам Чермаев происходил из очень необычной семьи: родился в Лондоне, был сыном архитектора Сержа Чермаева, а в 1940 году семья переехала в США. Среди его учителей был знаменитый Пол Рэнд.
И вот здесь особенно интересна логика дизайна.
На огромной площади перед башней обычная табличка «9 West 57th Street» выглядела бы ничтожно. Чермаев решил превратить адрес здания в городскую скульптуру.
В статье AIA Journal 1975 года он объяснял, что простого обозначения здания было недостаточно: пространству требовались «драма», тепло и характер. Цифру специально сделали массивной, ярко-красной и немного забавной — как большой дружелюбный предмет, к которому человек может подойти вплотную и прикоснуться. Она должна была вернуть человеческий масштаб монументальной офисной башне.
Именно поэтому форма такая простая. Это фактически логотип, увеличенный до архитектурного масштаба.
Студия Chermayeff & Geismar & Haviv указывает, что «9»:
При установке возникла почти комическая история. По воспоминаниям и публикациям о здании, Солоу, Чермаев и Баншафт долго двигали гигантскую девятку по площади, споря, где именно она должна стоять. В конечном итоге Солоу договорился с городом и арендовал небольшой участок тротуара примерно за $1 000 в год.
Почему именно красная? Это важная часть замысла Чермаева. Вокруг — почти стерильный корпоративный модернизм: серо-чёрное стекло, бело-бежевый травертин, огромные гладкие поверхности.
И посреди этого — один совершенно чистый красный знак.
За счёт этого глаз автоматически цепляется за «9». Даже человек, совершенно ничего не знающий об архитектуре, запоминает здание как «то самое с красной девяткой».
А когда в подвале здания в 2000 году появился ресторан, его остроумно назвали Brasserie 8½ — то есть «восемь с половиной», на пол-единицы меньше знаменитой девятки наверху.
«9» попадала в фильмы и телесериалы и постепенно стала самостоятельной нью-йоркской достопримечательностью.
Отец Ивана Чермаева знаменитый архитектор Серж Чермаев (Serge Chermayeff), родился в 1900 году в Грозном как Сергей (Серж) Иванович Исакович / Issakovitch. Семья была состоятельной еврейской семьёй Северного Кавказа, владевшей землёй и связанной с нефтяным бизнесом в районе Грозного.
По семейному преданию, корни Исаковичей были ещё более экзотическими: они считали себя сефардскими евреями, предки которых пришли из Испании. В семейной версии истории один из предков, Аким Исакович, занимался разведением скота; после доставки племенного стада на Кавказ он остался там, получил землю, а впоследствии на этой земле обнаружили нефть. Именно нефть и сделала семью богатой. При этом это именно семейное предание, а не надёжно документированная генеалогия.
Серж в 1910 году, в десять лет, был отправлен родителями учиться в Англию. Он учился в престижной Harrow School. После революции 1917 года семейное состояние в России практически исчезло, и молодой Исакович оказался в Британии без прежней финансовой поддержки.
В 1924 году Сергей Исакович юридически сменил имя на Serge Chermayeff. Приводится версия, что фамилию посоветовала тётя, чтобы уменьшить риск антисемитских предубеждений в профессиональной среде.
Иван Чермаев родился в Лондоне в 1932 году и получил фамилию отца. Его мать, Barbara Maitland May, была британкой. Поэтому по биографии Иван — буквально человек трёх культур: по отцовской линии российско-кавказское еврейское происхождение, рождение и раннее детство в Англии, а с восьми лет — жизнь в США. Семья переехала туда в 1940 году.
Серж был настолько связан с русской культурой, что двух сыновей назвал Иваном и Петром — в честь Ивана Грозного и Петра Великого. Причём Иван Чермаев, автор красной «9» на Манхэттене, оказался вторым поколением эмиграции: отец родился в Грозном Российской империи, сын — в Лондоне, а прославился уже как американский дизайнер в Нью-Йорке.
