Самый быстрый фастфуд эва выглядел так. Сегодня я пробую бутерброд с кониной в заведении Meat by Habib от Хабиба Нурмагомедова в Алма-Ате, а завтра он закрыт навсегда:
Было это в 2024 году, и теперь я решил выяснить, что всё-таки стало с этим начинанием в целом. Если коротко, рынок эту франшизу не воспринял, несмотря на мировую легендарность Хабиба.
Старт выглядел очень амбициозным. Планировали к маю 2022 года открыть 15 точек в Москве, а к концу 2023-го — довести сеть до 150 точек в пяти странах: Казахстан, Узбекистан, Киргизия, Турция, ОАЭ.
В Москве почти всё закрылось уже через год. К началу 2023 года закрылись 6 из 7 точек: «Депо», «Щёлковский», башня «Федерация» и другие; оставался один ресторан в «Городе столиц» в «Москва-Сити». Причина, которую называли эксперты, — жёсткая конкуренция фастфудов: «Вкусно — и точка», KFC, Burger King, «Теремок» и т. п.; одного имени Хабиба оказалось мало.
Российское юрлицо выглядит мёртвым. ООО «М-ИТ Групп Франчайзинг», ИНН 9703036007, по Saby: деятельность прекращена 25 мая 2026 года; до этого в 2024 году выручка была всего 56 тыс. ₽, прибыль — минус 440 тыс. ₽.
В Казахстане первая точка в Алматы открылась 27 марта 2023 года, а затем бренд продвигали как франшизу/партнёрскую модель с собственным производством и «томлёным мясом 12 часов».
Например, точка в Dostyk Plaza в Алматы на Яндекс Картах помечена как закрытая навсегда (именно там я и пробовал так называемый брэд-мит с кониной).
Судя по интернету, жива в Казахстане точка в городе Актау. Также карта говорит о наличии одной точки в Дагестане, в селе Кафыр-Кумух, Буйнакский район.
Грозный, Нальчик, Владикавказ, Пятигорск, Кисловодск, Дербент, Каспийск — действующих точек не нашёл. В поиске попадаются либо общие упоминания, либо комментарии людей «откройте у нас», либо старые материалы, но не рабочие карточки заведений.
В общем, формат любопытный, звезда мировая, но успеха не пришло.
Не потому, что каждый автоматически мошенник. Это грубое обобщение. Есть и корректные бизнесмены. Но шанс нарваться на «достигатора любой ценой» слишком высок.
Читая жалобы разорённых и разъярённых покупателей самых разных бизнес-франшиз, вижу знакомые детали, свойственные тем, кто проходил обучение у Аяза Шабутдинова. Его последователи сделали массу некачественных франшиз, покупатели которых теперь страдают.
Школа, через которую прошли такие предприниматели, учила не столько бизнесу, сколько культуре продаж (агрессивной — на грани с этикой и законом) и отношения к клиенту / партнёру (бездушного — с перекладыванием рисков на него). Как поступал и сам «Лайк-Центр» со своими учениками.
Эта культура — главный риск.
В ней клиент воспринимается не как человек, которому надо честно оказать услугу [или партнёр, с которым надо честно разделить риски], а как «лид», «чек», «дожим», «возражение», «кейс» и «результат в портфолио». Отсюда и типовой набор практик: сначала человеку создают завышенные ожидания, потом быстро переводят его в оплату, затем — в кредит, рассрочку, апсейл, новый тариф, «наставничество», «закрытый клуб» и «личное сопровождение» — для совсем богатеньких буратин.
Вместе весь этот набор безобидных действий становится системой развода.
Обещания звучат красиво: «выйдешь на новый уровень», «окупишь за месяц», «упакуешь бизнес», «найдёшь клиентов», «получишь систему», «доведём до результата». Но когда результата нет [а обычно его нет], риторика резко меняется. Разумеется, проблема не в продукте (бизнес-модели, методике, обещаниях продавца), а в самом клиенте: «не внедрял», «не проявил дисциплину», «не взял ответственность», «не вышел из позиции жертвы», «сам саботировал».
В общем «не проявил предпринимательского мышления».
Человека, у которого объективно не получается, начинают морально добивать.
Это очень удобная модель. До оплаты клиенту продают почти гарантированный успех. После оплаты ему объясняют, что никаких гарантий не было, а если он недоволен — значит, просто «не предприниматель».
Вторая проблема — договоры и правила. В таких проектах любят жёсткие оферты, штрафы, ограничения на возврат, запреты на публичную критику, угрозы судами за негативные отзывы, закрытые чаты, из которых неудобных людей быстро удаляют. То есть клиент платит за «сообщество» и «поддержку», но как только начинает задавать вопросы, превращается во врага.
Третья проблема — культ наставника. В нормальном бизнесе вам объясняют условия, риски, ограничения и реальные обязанности сторон. В инфобизнес-модели продают не столько услугу, сколько веру: в харизматичного основателя, в его «путь», «метод», в то, что «у других получилось — получится и у тебя». Эмоциональная воронка для неустойчивых психически.
Четвёртая проблема — перенос этих практик в обычные бизнесы. Ученик может открыть не курс, а маркетинговое агентство, франшизу, кофейню, сервис, консалтинг, клуб предпринимателей, юридическую фирму, HR-проект или криптосообщество. Но если мышление осталось прежним, клиент всё равно столкнётся с той же логикой: громкая упаковка, агрессивная продажа, обещания «под ключ», а при конфликте — давление, обесценивание и попытка заставить молчать.
Нормальный предприниматель не боится вопросов. Он спокойно объясняет, что именно продаёт, чего не гарантирует, как считается результат, как вернуть деньги, кто несёт ответственность и что будет, если услуга не сработала.
Нормальный владелец франшизы сначала убедится, что партнёр имеет высокие шансы на успех, а только потом предоставит ему торговую марку и ноу-хау. Аязнутые бизнесмены делают наоборот: втюхаем, а потом разберёмся.
Если вам с первых минут говорят «решайся сейчас», «дальше будет дороже», «всё зависит только от тебя», «негатив пишут слабаки» и «возврат невозможен», — это не партнёрство, а дожим.
С теми, кто много обещает, можно связываться, обладая холодной головой, юристом, сохранёнными переписками [и записанными на диктофон обещаниями успешного успеха].
Красивые слова о «предпринимательском мышлении» иногда нужны лишь для того, чтобы снять все риски с себя и переложить их на вас.
Вот почему стоит десять раз подумать, прежде чем связываться с бизнесами, основанными учениками Аяза Шабутдинова.
Аяз сидит, но порождённая им публика с горящими глазами продолжает деятельность. Будьте осторожны.
Обсуждали в социальной сети, как АО «Атлантис» Андрея Свежинцева привлекало, как мы и предсказывали, не отдало деньги инвесторам. Уважаемый предприниматель Михаил Смолянов поднял правильный вопрос про грань, которая отделяет неудачу в бизнесе от мошенничества. Привожу обмен мнениями.
Михаил Смолянов: А где грань между неудачей в бизнесе и мошенником? Судя по отчётности тут был бизнес, а потом что-то пошло не так.
Олег Анисимов: Грани: привлечение займов под 87% годовых (через продажу акций с обязательством выкупа) при нереализуемых даже технически планах: IPO в 2023 году; выручка 2,6 млрд на 2023-й год. На 2023-2024 годы было запланировано строительство инновационного центра площадью 30 000 м2. Нью-Васюки в чистом виде. Судя по выписке ИП, которую показывали инвесторам, не исключено, что за крупную выручку АО в 2024 году (498 млн рублей) выдавали поток привлекаемых денег за счёт продажи акций. Надо же этот поток как-то проводить, а также надо показывать буратинам выручку. Будет интересно выяснить, какова в выручке была доля продаж услуг. Возможно, не очень большая.
Михаил Смолянов: по бухучету продажа акций не является выручкой )) поэтому, или это все таки нормальный бизнес который не получился или мошенники, которые выводимо из компании деньги от продажи акций и заводили их обратно как выручку, чтобы больше продать новых акций и так по кругу.
Но пока этого не доказано странно людей обвинять. И так негативный фон в обществе по отношению к бизнесу, и так «рашн инвестор» считает, что инвестиции это «и севрюгой насладиться, и на чресла взгромоздиться», что в случае успеха он должен разделить сверхприбыль проекта, а в случае провала ему должны вернуть деньги. Те взять самое хорошое и от инвестиций и от займа, а так не бывает. Или фикс доходность и возвратность или риск потери напротив большой доходности.
Олег Анисимов: Я ж не обвиняю, а предполагаю. Может, Свежинцев просто очень тупой и думал, что на кратких займах под 7% в месяц можно бизнес построить, а не украсть хотел. Возможно, он и не украл ничего, а просто отдавал первым вкладчикам деньги последних. Не исключено. Но такая простота ничем не лучше воровства.
Последствия для кредитора одинаковые: украл или промотал, не важно. Даже для кредитора хуже, когда промотал. Если мошенника теоретически можно поймать и истребовать деньги, то у того, кто их на пирамиду спустил, брать нечего.
Как это с уголовной точки зрения классифицировать (и надо ли) — пусть следователь и пострадавшие думают. Последний сигнал от вкладчика такой: «Основатель Свежинцев скрылся. Предприятие банкротит налоговая, всего присвоено более 700 млн рублей путем оформления договоров займа и их невозвратов. Вышел ролик на ТВ Россия 1, однако дело так и не возбудили».
Под какие сказки собирались деньги — не секрет, здесь есть слайды из презентации. На мой вкус, это за пределами корректного привлечения инвестиций, и ничем иным не могло закончиться.
Я лишь фиксирую, что такие публичные сборы денег заканчиваются их потерей. Всегда. Был умысел не отдавать или нет: никакой разницы с точки зрения судьбы денег.
Касательно выручки. Учитывая показанную ими ранее предельную вольность в обращении с цифрами, не исключу, что по бухучёту деньги инвесторов могли провести как выручку. Доказательства этому могут появиться только при уголовном расследовании, если будет выписка от кого и сколько были поступления и куда уходили деньги.
7-Eleven я впервые повстречал в Стокгольме в районе 2005 года. Формат показался простым и свежим, ничего подобного в России не было.
И вот умер Тосифуми Судзуки, и все пишут, что это основатель бренда. Да, но не он один. Марку начинали другие люди.
7-Eleven вырос не из супермаркета и не из сети АЗС, а из ледяного бизнеса. В 1920-е годы холодильники ещё не были обычной бытовой техникой, и Southland Ice Company в Далласе продавала людям блоки льда для хранения еды. В 1927 году сотрудник ледяной точки Джон Джефферсон Грин предложил Джо «Джоди» Томпсону продавать на ледяном складе не только лёд, но и молоко, яйца и хлеб. Это была простая, но сильная идея: человек всё равно приходит за льдом рядом с домом — почему бы не продать ему продукты первой необходимости? Так появился прообраз современного магазина у дома (convenience store).
Томпсон был важен не меньше Грина. Грин придумал формат, а Томпсон дал ему корпоративную рамку. Он стандартизировал точки: единое качество обслуживания, обучение персонала, униформа, одинаковый подход к ассортименту. В 1928 году магазины начали называться Tote’m Stores — от идеи, что покупатели «уносят» покупки с собой; в 1939 году сеть уже имела 60 точек в районе Далласа — Форт-Уэрта.
Название 7-Eleven появилось в 1946 году. Оно буквально означало часы работы: с 7 утра до 11 вечера, семь дней в неделю. Для того времени это было конкурентное преимущество: магазин открыт тогда, когда обычная лавка уже закрыта. В 1960-е компания пошла дальше: появились круглосуточные точки, Slurpee, экспансия за пределы Техаса и франчайзинг. После покупки SpeeDee Marts в Калифорнии в 1963 году Southland познакомилась с франшизной моделью, а к декабрю 1969 года сеть выросла до 3537 магазинов.
Дальше случился важный поворот: японская история фактически спасла американскую. В 1973 году Southland дала Ito-Yokado лицензию на развитие 7-Eleven в Японии, а в 1974 году открылся первый японский магазин. Архитектором японской модели стал Тосифуми Судзуки. Он сделал ставку на данные, свежую еду, быстрый оборот запасов и локальную настройку ассортимента. Его называет отцом японской индустрии convenience stores.
В США в конце 1980-х всё пошло хуже. Семья Томпсонов провела leveraged buyout, Southland получила тяжёлый долг, распродавала активы, а в 1990 году вошла в банкротство. В 1991 году Ito-Yokado и Seven-Eleven Japan вложили $430 млн и получили контрольный пакет. В 2005 году американская 7-Eleven окончательно стала частью японской Seven & i Holdings.
Сегодня это уже не просто сеть «ларьков у дома», а крупнейшая в мире система convenience retail. У 7-Eleven более 85 000 точек в 20 странах, а современная стратегия Seven & i — развивать fresh food, доставку, цифровые сервисы и глобальный бренд 7-Eleven.
Франшизная модель 7-Eleven отличается от классической схемы «заплатил паушальный взнос и роялти с оборота». Компания даёт франчайзи бренд, систему, обучение, бухгалтерские сервисы, закупочную поддержку, рекламу, управленческие инструкции, а в зарубежных операциях — также право использовать землю, здания и оборудование. Главное: плата считается не просто как процент от выручки, а как роялти/комиссия, завязанная на валовую прибыль магазина.
В отчёте Seven & i за год, закончившийся 28 февраля 2026 года, видно, насколько франчайзинг важен финансово. Общие продажи группы с учётом продаж франчайзи составили ¥16,99 трлн, то есть примерно $113,6 млрд. Но собственная выручка группы — ¥10,43 трлн, или около $69,7 млрд. Операционная прибыль — ¥423 млрд, примерно $2,83 млрд, чистая прибыль владельцев материнской компании — ¥292,8 млрд, около $1,96 млрд.
Франчайзинговые магазины дали ¥7,91 трлн чистых продаж — около $52,9 млрд. С этих магазинов Seven & i получила ¥1,28 трлн франчайзинговой комиссии — примерно $8,56 млрд. В пересчёте это около 16,2% от продаж франчайзинговых магазинов, но это не договорный процент от оборота, а расчётное отношение комиссии к продажам. По Японии комиссия составила ¥828,9 млрд — около $5,54 млрд; по 7-Eleven Inc. — ¥451,1 млрд, около $3,02 млрд.
Сегменты показывают разницу между Японией и зарубежной моделью. Японский convenience-сегмент дал ¥914,6 млрд выручки — около $6,11 млрд, и ¥222,5 млрд операционной прибыли — около $1,49 млрд. Зарубежный convenience-сегмент дал гораздо больше выручки — ¥8,56 трлн, или около $57,2 млрд, но почти такую же операционную прибыль — ¥222,2 млрд, около $1,49 млрд. Это говорит о разной структуре бизнеса: за рубежом больше топлива, корпоративных магазинов, крупных приобретений и низкомаржинальных оборотов.
Сила 7-Eleven — не только вывеска, а повторяемая система: трафик, готовая еда, логистика, данные, контроль ассортимента и формула, при которой головная компания получает крупную комиссию с валовой прибыли тысяч независимых операторов.
За ИИ-успехи Южной Кореи остаётся порадоваться и посожалеть об упущенных навсегда шансах стран бывшего СССР.
До начала 1980-х Южная Корея в целом была технологически менее развитой, чем СССР. Особенно если сравнивать фундаментальную науку, космос, атом, авиацию, ВПК, тяжёлое машиностроение, инженерные школы.
Но в Корее работала частная инициатива. С 60-х годов южнокорейское государство использовало бизнес как инструмент национального рывка. На пространстве бывшего СССР до капитализма догадались лишь в 90-х, пройдя через развал неэффективной плановой системы.
Но и в Южной Корее капитализм не «включили» одним указом. Он там сложился в несколько этапов.
1. До 1945 года — зачатки капиталистической экономики при японской колониальной власти. Были заводы, банки, железные дороги, экспорт, частные компании, но всё это работало в колониальной логике и в интересах Японии.
2. 1948 год — Республика Корея как антикоммунистическое государство с частной собственностью. После создания Южной Кореи выбор был сделан не в пользу социалистической модели. Но страна была бедной, зависела от американской помощи, а экономика была ещё слабой.
3. 1950-е — земельная реформа и разрушенная послевоенная экономика. После Корейской войны (1950–1953) страна была бедной, но важный капиталистический фундамент уже появился: частная собственность, мелкое предпринимательство, рынок, аграрная реформа, отсутствие крупного помещичьего класса.
4. Настоящее «включение» корейского капитализма — 1961–1962 годы. После прихода Пак Чон Хи к власти началась модель, которую обычно называют государственно-направляемым капитализмом: частные корпорации, экспорт, кредиты, дисциплина, планы пятилеток, поддержка чеболей — Samsung, Hyundai, LG, SK и других.
Но это был не либеральный капитализм в стиле «государство не мешает бизнесу». Скорее наоборот: жёсткое государство использовало частный бизнес как инструмент национального рывка.
А вот как Корея выглядела по сравнению с СССР.
1960-е:Южная Корея сильно позади СССР. СССР — сверхдержава с ядерной, ракетной, космической, авиационной и военной технологической базой. Южная Корея — бедная аграрно-индустриальная страна, начинающая догоняющую модернизацию.
1970-е. Южная Корея всё ещё в целом позади, но быстро набирает промышленную мощь. Она строит экспортную промышленность, судостроение, металлургию, электронику, но во многом ещё учится, заимствует технологии, лицензирует, копирует, накапливает компетенции. OECD описывает корейский путь как «industrial and technological catching up» — индустриальный и технологический догон.
1980-е: начинается перелом. СССР ещё впереди в «больших» технологиях — космос, атом, ВПК, фундаментальная наука. Но Южная Корея начинает вырываться в коммерческих продуктах: электроника, бытовая техника, судостроение, затем полупроводники. В 1983 году Samsung разработал 64K DRAM; это обычно считают началом корейского рывка в VLSI/памяти.
Конец 1980-х — начало 1990-х.
В ракетах, атоме, военной технике и научной школе СССР всё ещё выше. Но в гражданской электронике, экспортной промышленности, качестве массового производства и полупроводниках Южная Корея уже становилась серьёзнее и динамичнее. OECD пишет, что на протяжении 1970-х и 1980-х корейские компании наращивали технологические возможности, а к началу 1990-х корейская ICT-индустрия стала существенной силой.
После распада СССР Южная Корея уже быстро уходит вперёд в гражданских технологиях. Страна становится одной из самых развитых цифровых экономик и крупного игрока в электронике, автомобилях, стали, судостроении.
