17 сентября 2026 года Владимир Путин передал 100% долей ООО «Ашан» во временное управление АО «Л.Е.В. Менеджмент». Формально собственность пока не перешла к российскому государству или новому покупателю, но прежний владелец лишился фактического управления: временный управляющий получил корпоративный контроль.
Читать далее Как 950 потомков Мюлье контролируют «Ашан», а также Leroy Merlin, DecathlonРубрика: Опыт
Самое популярное по теме:
- Константин Александров. Сын или предатель?
- Почему SolarGroup, сборы на Совэлмаш, Аэронова, двигатели Дуюнова это лохотрон
- ⚡ Книга «ФИАСКО. Почему я погорел на стартапе и как не повторить мои ошибки»
- Николай Сторонский: 10 правил жизни
- Андрей Рогачёв: тайный гений российского бизнеса
- Как Наталья Кокота пошла против отца
- Знаменитая речь Стива Джобса в Стенфорде (12.06.2005)
- Как 950 потомков Мюлье контролируют «Ашан», а также Leroy Merlin, Decathlon
- Байка из 90-х №1. Стамбул
- Юрий Изачик хочет 402 млн рублей за долю в ООО «Ростагрокомплекс»
Как компания JVC упустила технорынок
Трёхмерный глобус JVC в самом центре Нью-Йорка на 1500 Broadway появился в 1999 году и символизировал глобальные амбиции японского технологического бренда. JVC был одним из главных мировых брендов бытовой электроники — в эпоху DVD, MiniDV, плазменных телевизоров и первых HD-телевизоров, когда Apple ещё не выпустила iPhone.
Но потом всё пошло не так.
JVC — редкий пример компании, которая сама задала мировой стандарт электроники. В 1970–1990-е логотип JVC стоял на видеомагнитофонах, телевизорах, музыкальных центрах и видеокамерах по всему миру. Но уже к середине 2000-х компания стала хронически убыточной, а в 2008 году потеряла самостоятельность и объединилась с Kenwood.
Компания появилась в 1927 году как японское подразделение американской Victor Talking Machine Company. В 1950-е контроль над ней получила Matsushita Electric — будущая Panasonic, но JVC сохранила собственный бренд и разработки.
Главный момент в её истории наступил в 1976 году. JVC вывела домашний видеомагнитофон HR-3300 и формат VHS. На рынке уже был Betamax фирмы Sony, но JVC сделала ставку не только на технику, но и на распространение стандарта среди других производителей. Matsushita и множество партнёров приняли VHS. В итоге тот победил в «войне форматов» и стал фактическим мировым стандартом домашнего видео. На десятилетия JVC превратилась прежде всего в «ту самую компанию, которая придумала VHS».
Причём JVC не застыла в 1970-х. Она развивала S-VHS, профессиональное видео, проекторы, телевизионные технологии, а в 1995 году представила GR-DV1 — крошечную цифровую MiniDV-камеру, которую продвигала как самую маленькую в мире.
Но цифровая революция одновременно уничтожала рынки, на которых JVC умела особенно хорошо зарабатывать. VHS превращался из важнейшей бытовой техники в устаревающий товар. Аналоговые камеры сменялись цифровыми, затем видео стало функцией фотоаппарата, а позже смартфона. Умение сделать отличный лентопротяжный механизм, видеомагнитофон или компактную камеру перестало быть таким конкурентным барьером, каким оно было прежде.
В начале 2000-х JVC ещё пыталась расти по старой модели. В отчёте за 2000 год компания ставила цель довести продажи до триллиона иен. Одновременно ей уже приходилось сокращать персонал и переносить производство за рубеж.
Самым болезненным оказался переход телевизоров от кинескопов к LCD и плазме. Здесь преимущество получили компании с огромным масштабом и доступом к производству панелей — Samsung, LG, Sharp, Sony, Panasonic. JVC пыталась отвечать собственными технологиями обработки изображения, проекционными телевизорами D-ILA и LCD-моделями, но масштаба для ценовой войны ей не хватало.
В 2005 финансовом году продажи JVC упали примерно на 9%, а чистый результат стал отрицательным. Компания объясняла ухудшение стремительным падением цен на цифровую электронику; цены на видеокамеры за год снизились примерно на четверть. В следующем году добавились собственные ошибки: проблемы с рядом DVD-рекордеров и задержка разработки LCD-телевизоров стоили компании продаж.
В отчётности Matsushita за 2006 год прямо говорилось: продажи JVC сокращаются из-за слабости AV-техники, а прибыль превратилась в убыток главным образом из-за задержек цифровых продуктов и снижения цен. Начались реструктуризация, досрочные увольнения, закрытие и объединение производств.
К 2007 году стало ясно, что это не временный спад. JVC получила чистые убытки три года подряд. Matsushita, владевшая 52,4% компании, перестала быть контролирующим акционером: после размещения новых акций её доля снизилась до 36,8%, а среди новых инвесторов появился Kenwood. В 2008-м JVC уже сокращала LCD-телевизионный бизнес: производство в Европе прекращалось, японское направление урезалось. Доля компании на японском рынке LCD-телевизоров упала с 4,1% в 2006 году до 3,1% в 2007-м.
1 октября 2008 года JVC и Kenwood создали JVC Kenwood Holdings. Через три года структура была окончательно преобразована в JVCKENWOOD. Бренд JVC не исчез: сегодня он остался в проекторах, автомобильной электронике, наушниках и видео. Но это уже не универсальный гигант эпохи VHS.
Поэтому история JVC — не совсем рассказ о компании, которая «проспала цифру». Цифру она как раз не проспала: JVC выпускала MiniDV, D-VHS, DVD-рекордеры, цифровые телевизоры и проекторы. Она проиграла в экономике новой электроники. Победа VHS была построена на инженерии, стандарте и сложной механике. В XXI веке решающими стали гигантский масштаб, дешёвые панели и чипы, скорость обновления моделей и способность выдерживать постоянное падение цен. JVC продолжала хорошо изобретать, но всё хуже превращала изобретения в устойчиво прибыльный массовый бизнес.
В этом и парадокс: компания, победившая Sony в одной из самых знаменитых войн стандартов XX века, не была уничтожена одним новым форматом. Её позиции растворялись постепенно — вместе с видеокассетой, кинескопом, отдельной домашней видеокамерой и самой эпохой, когда японский производитель мог десятилетиями господствовать благодаря превосходной аппаратной инженерии.
А знаменитый шар-глобус JVC на углу Broadway и 43rd Street простоял до осени 2014 года. Он был одной из самых узнаваемых деталей Таймс-сквер. 18 ноября 2014 года на этом самом месте Revlon уже торжественно запустил новый гигантский интерактивный экран «Global Love Beacon» — 11× 26 метров. В 2016 году рекламодатели на этом месте стали сменяться.
7-Eleven: 85 тысяч точек по франшизе
7-Eleven я впервые повстречал в Стокгольме в районе 2005 года. Формат показался простым и свежим, ничего подобного в России не было.
И вот умер Тосифуми Судзуки, и все пишут, что это основатель бренда. Да, но не он один. Марку начинали другие люди.
7-Eleven вырос не из супермаркета и не из сети АЗС, а из ледяного бизнеса. В 1920-е годы холодильники ещё не были обычной бытовой техникой, и Southland Ice Company в Далласе продавала людям блоки льда для хранения еды. В 1927 году сотрудник ледяной точки Джон Джефферсон Грин предложил Джо «Джоди» Томпсону продавать на ледяном складе не только лёд, но и молоко, яйца и хлеб. Это была простая, но сильная идея: человек всё равно приходит за льдом рядом с домом — почему бы не продать ему продукты первой необходимости? Так появился прообраз современного магазина у дома (convenience store).
Томпсон был важен не меньше Грина. Грин придумал формат, а Томпсон дал ему корпоративную рамку. Он стандартизировал точки: единое качество обслуживания, обучение персонала, униформа, одинаковый подход к ассортименту. В 1928 году магазины начали называться Tote’m Stores — от идеи, что покупатели «уносят» покупки с собой; в 1939 году сеть уже имела 60 точек в районе Далласа — Форт-Уэрта.
Название 7-Eleven появилось в 1946 году. Оно буквально означало часы работы: с 7 утра до 11 вечера, семь дней в неделю. Для того времени это было конкурентное преимущество: магазин открыт тогда, когда обычная лавка уже закрыта. В 1960-е компания пошла дальше: появились круглосуточные точки, Slurpee, экспансия за пределы Техаса и франчайзинг. После покупки SpeeDee Marts в Калифорнии в 1963 году Southland познакомилась с франшизной моделью, а к декабрю 1969 года сеть выросла до 3537 магазинов.
Дальше случился важный поворот: японская история фактически спасла американскую. В 1973 году Southland дала Ito-Yokado лицензию на развитие 7-Eleven в Японии, а в 1974 году открылся первый японский магазин. Архитектором японской модели стал Тосифуми Судзуки. Он сделал ставку на данные, свежую еду, быстрый оборот запасов и локальную настройку ассортимента. Его называет отцом японской индустрии convenience stores.
В США в конце 1980-х всё пошло хуже. Семья Томпсонов провела leveraged buyout, Southland получила тяжёлый долг, распродавала активы, а в 1990 году вошла в банкротство. В 1991 году Ito-Yokado и Seven-Eleven Japan вложили $430 млн и получили контрольный пакет. В 2005 году американская 7-Eleven окончательно стала частью японской Seven & i Holdings.
Сегодня это уже не просто сеть «ларьков у дома», а крупнейшая в мире система convenience retail. У 7-Eleven более 85 000 точек в 20 странах, а современная стратегия Seven & i — развивать fresh food, доставку, цифровые сервисы и глобальный бренд 7-Eleven.
Франшизная модель 7-Eleven отличается от классической схемы «заплатил паушальный взнос и роялти с оборота». Компания даёт франчайзи бренд, систему, обучение, бухгалтерские сервисы, закупочную поддержку, рекламу, управленческие инструкции, а в зарубежных операциях — также право использовать землю, здания и оборудование. Главное: плата считается не просто как процент от выручки, а как роялти/комиссия, завязанная на валовую прибыль магазина.
В отчёте Seven & i за год, закончившийся 28 февраля 2026 года, видно, насколько франчайзинг важен финансово. Общие продажи группы с учётом продаж франчайзи составили ¥16,99 трлн, то есть примерно $113,6 млрд. Но собственная выручка группы — ¥10,43 трлн, или около $69,7 млрд. Операционная прибыль — ¥423 млрд, примерно $2,83 млрд, чистая прибыль владельцев материнской компании — ¥292,8 млрд, около $1,96 млрд.
Франчайзинговые магазины дали ¥7,91 трлн чистых продаж — около $52,9 млрд. С этих магазинов Seven & i получила ¥1,28 трлн франчайзинговой комиссии — примерно $8,56 млрд. В пересчёте это около 16,2% от продаж франчайзинговых магазинов, но это не договорный процент от оборота, а расчётное отношение комиссии к продажам. По Японии комиссия составила ¥828,9 млрд — около $5,54 млрд; по 7-Eleven Inc. — ¥451,1 млрд, около $3,02 млрд.
Сегменты показывают разницу между Японией и зарубежной моделью. Японский convenience-сегмент дал ¥914,6 млрд выручки — около $6,11 млрд, и ¥222,5 млрд операционной прибыли — около $1,49 млрд. Зарубежный convenience-сегмент дал гораздо больше выручки — ¥8,56 трлн, или около $57,2 млрд, но почти такую же операционную прибыль — ¥222,2 млрд, около $1,49 млрд. Это говорит о разной структуре бизнеса: за рубежом больше топлива, корпоративных магазинов, крупных приобретений и низкомаржинальных оборотов.
Сила 7-Eleven — не только вывеска, а повторяемая система: трафик, готовая еда, логистика, данные, контроль ассортимента и формула, при которой головная компания получает крупную комиссию с валовой прибыли тысяч независимых операторов.
Андрей Рогачёв: тайный гений российского бизнеса
Основатель торговых сетей «Пятёрочки» и «Верный» Андрей Рогачёв настолько таинственный, что на сайте Forbes на странице, посвящённой ему как долларовому миллиардеру из глобального рейтинга, висит фотография совершенно другого человека.
К фотографиям у миллиардера ревностное отношение. Ранее он был принципиально против появления их в публичном виде.
В 2005 году, когда наш журнал «Финанс.» опубликовал фотографию Андрея Рогачёва (выше), который возглавил рейтинг богатейших людей Петербурга из 77 персон, разразился небольшой скандал, о котором автор текста упомянул через год. Сам я как главный редактор издания в тот момент уж и не помню, в чём этот скандал заключался.
Пик бизнес-карьеры Андрея Рогачёва пришёлся на сделку по продаже розничной сети «Пятёрочка» торговой сети, контролируемой «Альфа-Групп». В результате Андрей Рогачёв (и его партнёр Александр Гирда) стал долларовым миллиардером.
Возможно, как выходец из Петербурга 90-х Андрей Рогачёв опасался повышенного внимания к своей персоне со стороны криминальных структур, но ведь те, если захотят, предъявят интерес и без фотографий. Возможно, дело в природной стеснительности и нежелании жить напоказ.
Полная непубличность, на мой взгляд, вступает в диссонанс с очевидной амбициозностью. После успешнейшего выхода из бизнеса Андрей Рогачёв не успокоился, а продолжил запускать новые проекты. Самый амбициозный — сеть «Верный», которая разрослась до 1200 магазинов.
Однако с точки зрения прибыльности сеть оставляет делать лучшего и, возможно, Андрей Рогачёв ждёт достойного предложения о продаже от кого-то из лидеров рынка, вроде X5 или Ленты. При доходах в 147,8 млрд рублей по итогам 2024 года сеть показала чистую прибыль в 616 млн рублей, то есть чистая рентабельность составила всего 0,4%.
Амера Карлос каким-то образом умудрилась взять интервью у Андрея Рогачёва в 2012 году.
В нём есть высказывания, которые помогают понять эту сложную личность.
«Каждый человек — заложник своей собственной паранойи. Снаружи она часто неопределима и тем более рационально необъяснима. Но мы — коммерческая организация, мы — бизнес и работаем ради денег. Это можно считать измерителем успеха, эффективностью проектов и доступом к новым возможностям. Более того, сначала ты создаешь бизнес, а потом бизнес создает тебя. Думаю, что каждый предприниматель инстинктивно чувствует, что он продукт своего бизнеса и находится в бизнесе с целью самосохранения».
Мой комментарий. Судя по этой цитате, у Андрея Рогачёва философский и созерцательный подход к жизни.
«Посмотрите на компанию Sony — $3 млрд убытков в 2011 г. Возьмите Nokia, Phillips, Kodak, Yahoo… Все эти компании напоминают фьючерсные контракты на покупку места на кладбище. То есть все они теряют деньги, причем очень серьезно. С учетом того, что мы все-таки коммерческая организация, у нас нет желания заниматься чем-то высокотехнологичным и терять деньги. К тому же интеллектуальная собственность, как образно сказал Билл Гейтс, портится со скоростью банана. Есть еще одна особенность: два крупнейших рынка — Америка и Китай имеют своеобразный подход к интеллектуальной собственности. Америка полностью защищает свой рынок, а Китай — полностью пиратский рынок. И куда продавать свое ноу-хау, даже если представить, что мы его чудом создали? Современный ученый похож на футболиста, который все время находится на трансфере. Многие виды бизнеса только кажутся высокотехнологичными, например программирование в Индии».
Мой комментарий. Чётко очерчен круг компаний, которые проиграют позже в айти-гонке лидерам: Google, Apple, Microsoft, Nvidia.
«Я по образованию инженер и в бизнесе выступаю как гибрид инженера и крестьянина. Мы не зарабатываем на сделках, а зарабатываем на длительном, кропотливом выстраивании коллективов, способных долгосрочно генерировать прибыль. «Пятерочка» до сих пор, через 6 лет после продажи, генерирует основную прибыль в Х5, она кормит всю компанию. А на создание такого коллектива уходит 3-4 года труда. И необходим навык упорного ожидания, как у крестьянина, и кропотливой настройки, как у инженера. Поэтому тут нет никакого куража, это тяжелый крестьянский труд».
Мой комментарий. Это выглядит как ключевая формула, которой он объясняет и подход к бизнесу, и к жизни.
Посмотрим, помогут ли эти знания Андрею Рогачёву удачно выйти из своей не самой верной инвестиции.
Николай Сторонский: 10 правил жизни
Выходец из России Николай Сторонский построил международный банк Revolut, который оценивается теперь в $75 млрд при чистой прибыли порядка $1 млрд в год.
Я уверен в том, что ключевую роль в этом сыграли природный ум и техническое образование (МФТИ, факультет общей и прикладной физики). Подробности.
Но этого, конечно, недостаточно. Разберём 10 принципов, которые позволили Николаю Сторонскому добиться столь ошеломительного успеха.
1. Работайте на 100% каждый день, чтобы избежать сожалений в будущем. Сторонский придерживается принципа максимальной интенсивности и отдачи в любой деятельности, будь то учеба, спорт или бизнес. Он считает, что если ты не выкладываешься полностью, то в случае проигрыша никогда не узнаешь, был ли конкурент лучше или тебе просто не хватило энергии.
«Каждый день я хочу быть на 100%, чтобы у меня не было сожалений в будущем». «Я привык много работать и вкладывать себя на 100% в то, в чем хочу победить».
2. Нанимайте только «самонаводящиеся ракеты». В управлении людьми Николай избегает классического менеджмента с его бесконечными расспросами «как дела?». Он делит сотрудников на категории и стремится работать только с «отличниками», которые сами ставят себе цели и сами их достигают без микроменеджмента.
«Отличные люди… они как самонаводящаяся ракета: сами выбирают цель, нажимают кнопку и достигают её без посторонней помощи». «Как только вы начинаете тратить время на управление людьми, они, скорее всего, — провал».
3. Опирайтесь на системы и данные, а не на эмоции. Для Сторонского бизнес — это машина, где процессы должны быть оцифрованы и автоматизированы. Он верит, что машины справляются со стандартизированными задачами гораздо лучше людей, и внедряет системы контроля KPI даже для мониторинга корпоративной культуры.
«Я всегда старался квантифицировать вещи и полагаться не на эмоции, а на машины, чтобы получать нужные результаты». «Всё должно быть оцифровано… это не позволяет маскировать реальную ситуацию розовыми цветами».
4. Погружайтесь в детали на «нулевой уровень». Несмотря на масштаб компании, основатель Revolut считает критически важным знать детали на уровне кода. Он уверен, что менеджер, который не лезет в детали, не может вовремя распознать проблему или ложь подчинённых.
«Менеджер — это человек, который спускается в детали и способен направлять команду». «Как только я вижу „красные флаги“, я сам иду в детали: на уровень дизайна, кода или структуры».
5. Примите «дисбаланс» как путь к великим целям. Для Сторонского успех требует концентрации на одной цели и готовности жертвовать всем остальным, включая свободное время и сон.
«Я верю, что именно несбалансированная жизнь позволяет вам достичь своих целей». «99% времени — это не удовольствие, а много боли, давления и стресса».
6. Используйте негативные эмоции как топливо. Николай признаёт, что он «человек военного времени». Вместо того чтобы расстраиваться из-за отказов инвесторов или агрессии конкурентов, он трансформирует гнев и спортивную злость в дополнительную энергию для работы.
«Некоторые люди из-за негативных эмоций замедляются, а меня гнев на самом деле ускоряет». «Я воспринимаю это как дополнительный стимул… это даёт больше энергии, чтобы всё доделать».
7. Признайте, что предпринимательский талант — врождённый. По мнению Сторонского, бизнесу нельзя научиться, если в человеке нет определённого биологического «набора» качеств: склонности к риску, креативности и логики. Он считает, что фундаментальный характер формируется генетикой и ранним детством.
«Я считаю, что предпринимателями рождаются. Это во многом врожденное качество, как голос у певца». «Должно быть сочетание креативности и сильного линейного мышления. Если одного из компонентов нет, человек достигает потолка».
8. Решайте проблемы интеллектом, а не деньгами. Николай критикует компании, которые пытаются «заливать проблемы деньгами» или нанимать дорогих консультантов. Он уверен, что самая мощная сила — это ресурсы собственного мозга, заставляющие искать наиболее эффективное и дешёвое решение.
«То, что реально дает результат — это сила вашего мозга, когда вы заставляете себя думать, как решить проблему самым эффективным способом». «Если люди просто бросают деньги на проблему — это неправильные люди».
9. Будьте радикально честными и прямыми. В Revolut принята культура «радикально честной обратной связи». Сторонский не терпит пустых разговоров и «социальных поглаживаний».
«Я настолько прямой, что даже не утруждаю себя притворством… Я ненавижу тратить время на бессмысленное взаимодействие». «Лучше услышать горькую правду и быстро измениться, чем маскировать ситуацию, чтобы не задеть чьи-то эмоции».
10. Не бойтесь рисковать всем ради независимости. Для Сторонского главной мотивацией была независимость от «не очень умных боссов» и возможность строить что-то своё. Он готов ставить на карту всё, включая личные сбережения и статус, так как уверен в своей способности заработать деньги снова.
«Мне никогда не было страшно потерять деньги… Страшно не реализовать свой риск в правильном направлении». «Я просто хотел построить что-то сам и быть независимым».
Использованы цитаты из интервью Елизавете Осетинской, Олегу Тинькову, HD in HD Podcast, выступления на конференциях.