Narvesen — не вымышленное название, а фамилия основателя сети, норвежца Бертрана Нарвесена. История компании началась с простой идеи: пассажирам поездов нужно что-нибудь читать в дороге.
Бертран Нарвесен родился в 1860 году. В молодости он работал в почтовой службе и занимался распространением прессы. В 1887 году Нарвесен получил разрешение продавать газеты на станции Ларвик, а затем организовал торговлю в поездах на линии Хортен — Шиен. В конце 1893 года он выиграл конкурс на право продавать газеты, журналы и дорожную литературу на железнодорожных объектах Восточной Норвегии. С января 1894 года заработала компания Narvesens Kioskkompagni.
Уже к концу первого года киоски работали на девяти станциях: двух вокзалах Христиании — будущего Осло, а также в Халдене, Конгсвингере, Шиене, Драммене, Лиллестрёме, Эйдсволле и Хамаре. Оборот составил 28 тысяч крон. Один из первых киосков, купленный Нарвесеном за 165,5 кроны, сохранился в Норвежском железнодорожном музее в Хамаре.
Сеть росла стремительно: в 1898 году у неё было 20 киосков, а в 1919-м — уже 223 торговые точки и около 400 работников.
Нарвесен понимал, что киоск должен быть заметной частью города. В 1897 году он провёл архитектурный конкурс. Победил проект башенного киоска Tårnkiosk, созданный Йоргеном Хаслефом Бернером. Позднее появились типовые модели «Tyrihans», «Palladio», «Sekskanten» и «Centrum». Некоторые из них теперь экспонируются в Норвежском музее истории культуры.
Особенно знаменит зелёный киоск Centrum на Eidsvolls plass возле Karl Johans gate в Осло. Его спроектировал Эрик Вальдемар Глосимодт в 1914 году. Правда, стоящий там сейчас павильон первоначально находился в другом месте: в 1978 году его отреставрировали и перенесли к парламенту. Это последний старинный киоск Narvesen в центре Осло, продолжавший работать по своему первоначальному назначению.
Связь со свободой слова
Самый необычный эпизод истории Narvesen связан с фондом Fritt Ord — «Свободное слово». После Второй мировой войны Narvesen фактически оставался единственным общенациональным открытым каналом распространения газет и журналов в Норвегии. Руководители компании опасались, что контроль над сетью теоретически позволит кому-либо ограничивать распространение нежелательных изданий.
В 1974 году они создали независимый фонд Fritt Ord и передали ему акции компании. Целью было обеспечить свободное распространение прессы и защитить сеть от политического или частного контроля. Именно доходы от Narvesen впоследствии превратили Fritt Ord в один из важнейших норвежских фондов, поддерживающих журналистику, книги, документальное кино и общественные дискуссии.
От газет к быстрому питанию
В 1975 году Narvesen объединился с принадлежавшим государственным железным дорогам Norsk Spisevognselskap, которое управляло вагонами-ресторанами, вокзальными ресторанами и гостиницами. После объединения 59% компании принадлежало Fritt Ord, 41% — железным дорогам NSB.
Ассортимент киосков постепенно расширялся: шоколад, табак, мороженое, напитки, лотерейные билеты, телефонные карты, а позднее кофе, хот-доги, выпечка и готовая еда. Narvesen фактически превратился из газетной сети в норвежский вариант convenience store — небольшого магазина быстрых покупок.
В 1990-е компания стала крупной торгово-ресторанной группой:
в 1993 году получила норвежские права на Burger King;
в 1994-м купила Peppes Pizza;
в 1996 году вышла на биржу;
в 1997-м приобрела скандинавские права на 7‑Eleven и шведскую сеть Pressbyrån;
начала экспансию в Латвию и Литву.
Эпоха Reitan
В 2001 году Narvesen объединился с группой владельцев REMA 1000, образовав Reitan Narvesen. Вскоре семья Рейтан выкупила остальные акции, компанию убрали с биржи, а рестораны Peppes Pizza и Burger King продали группе Umoe. Бренд Narvesen вошёл в подразделение Reitan Convenience, ныне часть Reitan Retail. Магазины работают преимущественно по франчайзинговой системе.
Сегодня Narvesen представлен в Норвегии, Латвии и Литве; Reitan сообщает о более чем 450 торговых точках в этих странах. Современный Narvesen зарабатывает прежде всего на кофе, выпечке, холодных напитках, снеках и готовой еде, хотя пресса остаётся частью исторической идентичности бренда.
Однако традиционный формат сжимается. В конце 2025 года Reitan объявил о закрытии примерно 70 норвежских киосков, преимущественно Narvesen в торговых центрах; на 2026 год было подтверждено закрытие 50 точек именно этой марки. Причины символичны: газеты и билеты ушли в смартфоны, лотереи — в приложения, а супермаркеты работают допоздна.
Таким образом, история Narvesen — это одновременно история норвежской прессы и городской торговли: сначала киоск снабжал пассажиров новостями, затем стал местом покупки журнала, сигарет и лотерейного билета, а теперь конкурирует с кофейнями, супермаркетами и мобильными приложениями. На фотографиях Осло 2016 года вы застали сеть ещё до нынешней волны массовых сокращений.
На этих кадрах, сделанных в один день, я снял два разных логотипа Narvessen, как раз в 2016 году компания задумала сменить стиль. Верхний лого был старый, а нижний — новый.
А сразу и не скажешь. У старого логотипа больше собственного лица и больше жизни, на мой вкус.
KappAhl — шведская одёжная сеть, которая так и не вышла на рынки стран бывшего СССР.
Это не молодёжная сеть вроде «Bik Bok», а магазин одежды сразу для женщин, мужчин, детей и младенцев. Историческое ядро аудитории — женщины примерно 30–50 лет, которые покупают вещи и себе, и членам семьи. Ассортимент практичный: повседневная одежда, бельё, деним, детские вещи, большие размеры «XLNT», аксессуары. Все основные коллекции создаются собственными дизайнерами.
Как появилась сеть
В 1953 году Пер-Улоф Аль открыл в подвальном помещении Гётеборга небольшой магазин женских пальто. Его идея была тогда довольно дерзкой: продавать приличные пальто по доступной цене и предлагать их женщинам разных комплекций, а не только обладательницам стандартных размеров.
Название возникло как каламбур: шведское kappa означает «пальто», а фамилия владельца — Ahl. Пер-Улофа стали называть «Kapp-Ahl», то есть примерно «Пальто-Аль». Название стало настолько известным, что кондукторы гётеборгских трамваев объявляли остановку как место пересадки «к Kapp-Ahl».
Магазин вызвал очереди, к нему даже организовывали автобусные экскурсии из других городов. Конкуренты пытались убедить поставщиков не работать с Аль — товар приходилось привозить в коробках без маркировки и разгружать скрытно. Но через десять лет у него уже было 25 магазинов.
Выход в Норвегию
Первый норвежский «KappAhl» открылся 22 сентября 1988 года в Санднесе; в том же году магазины появились в Осло, Порсгрунне, Кристиансанне и Фредрикстаде. В 1999 году компания купила старую норвежскую сеть «Adelsten», благодаря чему число её магазинов в стране сразу утроилось.
В 2016 году, когда сделаны фотографии в Осло, сеть насчитывала около 380 магазинов в Швеции, Норвегии, Финляндии и Польше. Российского рынка среди них не было: официальной сети «KappAhl» в России компания так и не открывала.
Чем концепция примечательна
Главная особенность «KappAhl» — ранняя демократизация одежды: доступная цена, широкий размерный ряд и ориентация не на юных модниц, а на обычную взрослую женщину и её семью. По сути, это компактный семейный универмаг одежды, превращённый в сетевой формат.
Позднее компания стала выделять удачные направления в самостоятельные концепции. Например, детская линия «Newbie», появившаяся в 2010 году, выросла в отдельную сеть бутиков с ностальгическим скандинавским дизайном. Сейчас группа располагает более чем 340 магазинами, включая около 310 обычных «KappAhl» и примерно 30 магазинов «Newbie».
Сейчас «KappAhl» — прибыльная, но почти не растущая по выручке группа.
Показатель
2025 год
Выручка
5,121 млрд шведских крон
Результат до налога
368 млн крон
Рентабельность до налога
около 7,2%
Сотрудники
3 895
Магазины
более 350
Страны с магазинами
6
Онлайн-рынки
около 30
По сравнению с 2024 годом выручка почти не изменилась: 5,121 против 5,135 млрд крон. В местных валютах продажи выросли на 1,5%, но прибыль до налога снизилась с 421 до 368 млн крон — примерно на 13%. Причины: вложения в новую IT-систему и логистический центр, усиление рекламы, валютные потери из-за слабой норвежской кроны и расширение сети. В Швеции продажи упали примерно на 2% из-за конкуренции в детском сегменте.
Основные форматы:
свыше 310 семейных магазинов «KappAhl»;
около 30 специализированных детских магазинов «Newbie»;
интернет-продажи примерно на 30 рынках;
с весны 2026 года — восемь «KappAhl» и один «Newbie» в Исландии по первой для группы франшизе.
С 2019 года «KappAhl» принадлежит семейной инвестиционной группе «Mellby Gård» и больше не торгуется на бирже.
Главный секрет превращения прост: в Восточную Европу Raiffeisen пришёл без сельского прошлого. Для австрийца это привычный кооперативный банк из соседнего посёлка, а для москвича, пражанина или бухарестца — солидный иностранный банк из Вены.
От кассы взаимопомощи до банковской группы
Фридрих Вильгельм Райффайзен создавал финансовую систему для немецких крестьян, ремесленников и сельских рабочих. Они объединяли сбережения и из общего фонда выдавали друг другу доступные долгосрочные кредиты. Целью первоначально была не максимизация прибыли, а защита общины от ростовщиков, неурожая и разорения.
В Австрию эта модель пришла в 1886 году, когда в Мюльдорфе была создана первая местная касса Raiffeisen. К 1918 году на территории послевоенной Австрии действовало более 2000 кооперативов, а в 1927-м появился их центральный банк — будущий Raiffeisen Zentralbank Österreich, или RZB. Система строилась снизу вверх: местные банки владели земельными банками, а те — центральной организацией.
В самой Австрии Raiffeisen долго оставался массовым, региональным и отчасти сельским брендом. Его жёлто-чёрный знак — две стилизованные конские головы на фронтоне дома — означал защиту жилища от опасностей. Он символизировал не роскошь, а надёжность.
Но к 1970–1980-м годам группа уже активно избавлялась от провинциального образа: осваивала города, ставила банкоматы, запускала дистанционные сервисы и спонсировала знаменитых спортсменов — Ники Лауду, Германа Майера, Томаса Мустера. Сельский кооператив превратился в крупнейшую австрийскую финансовую инфраструктуру.
В Восточную Европу пошли не сельские кассы
Экспансию осуществляли не деревенские кооперативы, а их венский центральный банк RZB — сильный корпоративный и инвестиционный банк.
Первую восточноевропейскую «дочку» группа создала в Венгрии ещё в 1986 году, за три года до падения Берлинской стены. Затем последовали Польша и Словакия в 1991-м, Чехия в 1993-м, Болгария и Хорватия в 1994-м, Россия в 1996–1997 годах, Украина в 1998-м, Сербия в 2001-м. К 2003 году группа присутствовала уже в 15 странах региона.
Raiffeisen оказался в почти идеальной точке:
Австрия географически и исторически находилась между Западной и Восточной Европой;
австрийские предприятия начинали осваивать бывшие социалистические страны и нуждались в знакомом банке;
местные банковские системы только формировались;
приватизация, иностранные инвестиции и торговля создавали спрос на валютные операции, гарантии, лизинг и международные расчёты;
западноевропейские гиганты нередко управляли восточными подразделениями издалека, тогда как Raiffeisen предоставлял местным руководителям сравнительно широкие полномочия.
Получилась удачная комбинация: единые западные правила кредитования и риск-менеджмента плюс возможность быстро приспосабливаться к каждой стране.
Премиальным его сделало корпоративное начало
Обычно Raiffeisen начинал не с массовых вкладчиков, а с международных компаний, крупных местных предприятий и состоятельных предпринимателей. Он предлагал то, что в 1990-е ещё не умели нормально делать многие местные банки: кэш-менеджмент, торговое финансирование, валютное хеджирование, синдицированные кредиты, структурные продукты и международные расчёты.
В России банк открылся в 1996 году именно как корпоративный и инвестиционный. Частных клиентов начали обслуживать только в 1999-м. К тому времени вокруг банка уже сформировался круг руководителей компаний, иностранных специалистов и обеспеченных профессионалов.
Небольшое количество отделений даже помогало образу. В середине 2000-х у российского Райффайзенбанка было всего 27 офисов. Они располагались главным образом в Москве, Петербурге и крупнейших региональных центрах. Банк выглядел не как массовая сберкасса, а как закрытый иностранный клуб для людей с деньгами и международными потребностями.
Премиальность возникла сначала не из рекламы, а из отбора клиентуры, дорогой инфраструктуры и дефицитности самого продукта.
«Иностранный» означало надёжный
После краха социалистической банковской системы и череды кризисов особенно ценились:
иностранный акционер;
капитал из страны с устойчивой валютой;
понятные процедуры;
чистые современные отделения;
обученные персональные менеджеры;
работающие карты и международные переводы;
отсутствие очевидной связи с местными промышленными группами или политическими кланами.
На этом фоне труднопроизносимое немецкое название не мешало. Наоборот, оно подчёркивало иностранное происхождение. Жёлто-чёрный «фронтон» тоже оказался удачным знаком: ярким, узнаваемым и связанным с идеями защиты и устойчивости. В отчёте за 2005 год группа уже прямо называла российский Райффайзенбанк банком с репутацией «премиального поставщика услуг» для корпоративных клиентов.
После кризиса 1998 года российская «дочка» получила от акционеров дополнительный капитал и продолжила работу. В стране, где банки регулярно исчезали вместе с вкладами, такая последовательность была исключительно сильной рекламой.
Сначала ореол, затем масштаб
Получив премиальную репутацию, Raiffeisen начал расширять розницу. В 1999 году частные клиенты были объявлены новой стратегической группой. Сначала развитие сети требовало больших затрат, но уже в 2005 году розница обеспечивала 20,7% прибыли до налогообложения группы.
Вместо того чтобы повсюду строить отделения с нуля, Raiffeisen стал покупать местные банки:
Bank Aval с 1342 отделениями на Украине;
Impexbank приблизительно с 200 отделениями в России;
государственный Savings Bank of Albania;
местные банки в Румынии, Боснии, Косове и Белоруссии.
Покупка Импэксбанка за $550 млн в 2006 году позволила российскому Райффайзенбанку фактически «купить три-четыре года» развития сети. Его глава Йоханн Йонах сформулировал это предельно прямо: «На таком рынке надо или расти, или умереть».
При этом массовая сеть получала вывеску банка, уже имевшего высокий статус. Обычно бывает наоборот: массовый банк позднее пытается создать премиальное подразделение. Raiffeisen сначала создал премиальный ореол, а затем растянул его на массовую розницу.
В России эта модель получила формальное завершение в пакетах «Золотой» и «Премиальный» и отдельном Private Banking под полным именем Friedrich Wilhelm Raiffeisen. В 2013 году владельцы пакетных предложений составляли более четверти активных клиентов, но держали 70% розничных средств банка; число клиентов пакета «Премиальный» за год выросло на 61%. Банк одним из первых предложил им карты с Priority Pass, международную медицину, Fast Track, наследственное и налоговое консультирование.
Но премиальным Raiffeisen был не везде
Называть всю восточноевропейскую сеть исключительно премиальной неправильно. В Албании, Сербии, Боснии и на Украине это были крупнейшие универсальные банки с миллионами обычных клиентов. В Словакии группа вообще сохранила сильную местную марку Tatra banka.
Премиальным оказался прежде всего образ Raiffeisen в крупных городах России, Чехии, Румынии и некоторых других стран: западный, технологичный, сдержанный банк для среднего класса, предпринимателей и руководителей.
Удивительная марка Haribo. Продолжает битву на рынке, несмотря на независимость, противостоит огромным конгломератам с огромным ассортиментом.
Haribo основана в 1920 году Хансом Ригелем в Бонне; само название — аббревиатура HAns RIegel BOnn. Начиналась история буквально с маленькой кухни, мешка сахара, медного котла, мраморной плиты и скалки. В 1922 году появился предшественник знаменитых «золотых мишек» — Tanzbär, «танцующий медведь».
Главная уникальность — масштаб без потери независимости. Haribo прямо описывает себя как семейный бизнес: компания говорит, что финансирует рост самостоятельно, сохраняет независимость от третьих лиц и меряет успех не квартальными результатами, а поколениями. Это ровно противоположно логике публичной FMCG-компании, где каждый квартал надо объяснять инвесторам маржу, рост и buyback.
При этом это не маленькая «семейная фабрика». Haribo называет себя брендом №1 в мире по фруктовым жевательным конфетам, указывает около 8,5 тыс. сотрудников в 26 странах, а в новостях 2026 года сообщалось о рекордном 2025-м: мировой объём продаж вырос на 4,5%, производство идёт на 16 площадках в 11 странах, продукция продаётся почти в 200 странах.
Частная форма сама по себе не абсолютно уникальна. В сладостях есть и другие частные гиганты — например, Ferrero тоже семейная компания, причём с брендами Nutella, Kinder, Tic Tac и Ferrero Rocher, более чем 50 тыс. сотрудников и продажами в 170+ странах. А вот уникальность Haribo — в сочетании: вековой семейный контроль, глобальный охват, фокус на одной категории.
Haribo не стала «домом брендов» вроде Mondelez, где есть Cadbury, Milka, Oreo, Toblerone и публичная отчётность перед акционерами. Mondelez в 2025 году отчиталась о $38,5 млрд выручки и прямо говорит о «multi-year shareholder value» — это другая корпоративная религия. Haribo же продаёт не портфель смыслов, а один простой образ: детское счастье в форме мишки.
Не IPO, не поглощение Nestlé (или Mars, или Mondelez), не «оптимизация портфеля», а сто лет одной идеи: сладкий мишка, который пережил войны, глобализацию, супермаркеты, TikTok и по-прежнему не нуждается в биржевом тикере.
Bertolli — один из самых юридически интересных кейсов в этой серии. У Barilla, Lavazza и Ferrero фамилия осталась в семье. У Cadbury, Knorr и Hellmann’s фамилия ушла к одному крупному владельцу. А у Bertolli произошло другое: фамилия основателей стала разделённым активом, который живёт одновременно у нескольких операторов — в оливковом масле, соусах, замороженной еде и спредах.
1. Краткая история основания
История начинается в 1865 году в Лукке, Тоскана. Francesco Bertolli и его жена Caterina открыли небольшую бакалейную лавку под своим домом и продавали региональные продукты: вино, сыры, оливки и оливковое масло. Официальная история бренда подчёркивает именно эту связку: Тоскана, простые продукты, семейная лавка, качество ингредиентов.
Уже в 1875 году Bertolli получил важнейший для будущего бренда сюжет: итальянские эмигранты в США скучали по еде с родины и просили Francesco Bertolli отправлять им ящики оливкового масла. Современная история Bertolli трактует это как превращение бренда в одного из пионеров оливкового масла на американском рынке. В 1890 году дети Francesco и Caterina взяли управление на себя и начали расширять экспорт — от Австралии до Южной Америки и Африки.
Bertolli рано понял силу не только продукта, но и образа. После Второй мировой войны компания, по собственной исторической версии бренда, активно инвестировала в рекламу имени Bertolli как «бренда» — редкая для Италии того времени практика. В 1950-е появились стеклянные бутылки и логика «buy what you see»: масло стало не безымянной жидкостью в бочке или жестяной таре, а фасованным, визуально узнаваемым продуктом.
2. Как фамилия ушла из семьи и стала активом корпораций
В конце XX века Bertolli прошёл через крупные корпоративные руки. В годовом обзоре Unilever за 1994 год сказано, что приобретение Bertolli in Italy было завершено в начале 1994 года; в том же отчёте Bertolli уже описывался как бренд оливкового масла в портфеле Unilever.
После Unilever началось дробление. В 2008 году Unilever продала бизнес оливкового масла и уксуса Bertolli испанской Grupo SOS, ныне Deoleo, за €630 млн. Сделка была устроена не как полная продажа всего имени, а как worldwide perpetual licence бренда Bertolli для оливкового масла и premium vinegar; вместе с этим ушли итальянские бренды Maya, Dante, San Giorgio и фабрика в Inveruno.
В 2014 году японская Mizkan Group купила у Unilever портфель североамериканских соусов Ragú и Bertolli за $2,15 млрд. Mizkan тогда прямо называла Ragú и Bertolli двумя известными американскими брендами, которые должны усилить её североамериканский бизнес. В релизе также указано, что Bertolli занимал вторую позицию в premium price tier в американской категории pasta sauce. (prnewswire.com)
В 2021 году оставшаяся европейская часть бизнеса Bertolli по pasta sauces, pesto и mayonnaise ушла от Unilever к нидерландской Enrico-Glasbest. Сделка включала, среди прочего, trademark rights under the Bertolli license; производство при этом осталось у существующих производителей, новых заводов Enrico не получала. (MarketScreener)
3. Нынешняя структура: один бренд, несколько операторов
Сегодня Bertolli — это не единая компания. Это брендовая архитектура, разложенная по продуктовым категориям.
Оливковое масло и уксусы ведёт Deoleo. На сайте Deoleo Bertolli указан среди ключевых брендов рядом с Carapelli и Carbonell; Deoleo называет себя мировым лидером оливкового масла. (Deoleo)
Североамериканские pasta sauces находятся у Mizkan America / Mizkan Group. Mizkan на своей странице брендов описывает Bertolli sauces как продукт, основанный на более чем 150-летней тосканской традиции, и прямо отсылает к философии Francesco Bertolli: «pure and natural ingredients» как основа хорошей итальянской еды. (Mizkan)
Frozen meals находятся у Conagra Brands. На сайте Conagra бренд Bertolli listed в портфеле компании, а в 2025 году Conagra называла Bertolli брендом №1 в authentic frozen Italian meals; при этом multi-serve skillet category оценивалась в $952 млн годовых продаж. (conagrabrands.com) (conagrabrands.com)
Спреды Bertolli находятся у Flora Food Group, бывшей Upfield. Flora Food Group прямо пишет, что Bertolli famous for spreads и доступен во многих странах; смысл этой линейки — Mediterranean olive oil, иногда в сочетании с dairy butter. (Flora Food Group)
Европейские соусы, pesto и mayonnaise после 2021 года — в контуре Enrico-Glasbest / Enrico | Roots in Good Food, но под лицензией и в отдельном европейском периметре. Это делает Bertolli почти учебным примером split ownership / split licensing: покупатель видит одну фамилию, а юрист видит несколько правообладателей и лицензиатов.
4. Кто фактически владеет правами на фамилию Bertolli
Самый важный юридический нюанс: фамилия Bertolli как товарный знак сейчас в значительной степени связана с Mizkan America, Inc. В канадской базе товарных знаков, например, словесный знак BERTOLLI зарегистрирован за Mizkan America, Inc.; там же указаны товары в классах 29 и 30, включая frozen prepared meals и frozen noodle-based prepared meals. (ised-isde.canada.ca)
В другом канадском знаке BERTOLLI SINCE 1865 & Design зарегистрированным владельцем также указана Mizkan America, Inc. Само включение «Since 1865» показывает, что юридически защищается не только фамилия, но и историческая претензия на происхождение бренда.
При этом Deoleo не просто «использует» Bertolli случайно. В доменном споре WIPO 2023 года указано, что Deoleo Global является authorized exclusive licensee worldwide для товарных знаков со словом Bertolli, принадлежащих Mizkan America, Inc., включая EU trade mark registration №001471846. То есть в масле Bertolli живёт как лицензируемое право: юридически марка принадлежит Mizkan, а Deoleo имеет эксклюзивную мировую лицензию в своей зоне. (wipo.int)
Юридическая защита строится на нескольких слоях:
Словесный знак BERTOLLI — фамилия основателей как товарный знак.
Исторические формулы: «Since 1865», «Dal 1865», «Tuscan culinary tradition».
Доменная защита: WIPO рассматривала домены вроде bertolli.blog и bertolli.store в пакете с доменами Deoleo, Carbonell, Carapelli и Sasso. (wipo.int)
Упаковка и происхождение: для масла особенно важны страна, качество, бутылка, дата harvest, extra virgin-статус.
5. Нынешние объёмы бизнеса
Отдельная глобальная выручка именно Bertolli не раскрывается, потому что бренд разбросан по нескольким компаниям. Поэтому корректно смотреть на операторов.
Mizkan Group в финансовом году, закончившемся в феврале 2025 года, имела продажи 313,8 млрд иен, operating income 20,6 млрд иен, EBITDA 37,9 млрд иен. Северная Америка — главный регион группы: 171,8 млрд иен продаж, больше половины оборота Mizkan. Именно там Ragú и Bertolli являются ключевыми брендами соусов. (mizkanholdings.com)
Deoleo в 2025 году сообщила EBITDA €50 млн, рост на 50% к предыдущему году, и чистую прибыль €20 млн после сложного 2024 года. Компания объясняла улучшение нормализацией урожая в Испании, восстановлением потребления и ростом объёмов продаж на 11%. (Deoleo)
Собственность Deoleo тоже важна: в уведомлениях о правах голоса CVC Capital Partners VI Limited указан с 56,961% голосов, то есть Deoleo — публичная испанская компания, но с сильным private equity-контролем. В совете директоров председатель — Ignacio Silva Alcalde, CEO — Cristóbal Valdés Guinea; часть proprietary directors предложена Ole Investment, B.V., контролируемой CVC. (Deoleo) (Deoleo)
Conagra Brands, где живут Bertolli frozen meals, в fiscal 2025 имела $11,6 млрд net sales, при снижении на 3,6%. Refrigerated & Frozen segment в четвёртом квартале fiscal 2025 показал $1,1 млрд продаж, минус 4,4% год к году. (conagrabrands.com) (conagrabrands.com)
Flora Food Group, где находятся спреды Bertolli, сообщила около €3,0 млрд net sales в 2025 году и около 4600 сотрудников; в 2024 году продажи составляли €3,1 млрд, а штат — около 4700 человек. (Flora Food Group) (Flora Food Group)
6. Юридические риски: «итальянскость» как сила и слабость
Bertolli силён тем, что звучит как «настоящая Италия». Но эта же сила создаёт юридические риски. Самый известный пример — американский спор вокруг маркировки оливкового масла. В 2018 году Deoleo USA согласилась выплатить $7 млн по class action, где утверждалось, что Bertolli вводил покупателей в заблуждение фразой «Imported from Italy» и/или статусом «Extra Virgin». Претензия была в том, что масло могло происходить из оливок, выращенных и отжатых в других странах, а не в Италии. (Top Class Actions)
Для серии это важный момент: фамилия основателей и тосканская история помогают продавать продукт, но право требует точности. Если на упаковке слишком сильный намёк на итальянское происхождение, а цепочка поставок глобальна, бренд рискует попасть под иск. Так память об основателе превращается не только в капитал, но и в источник compliance-рисков.
7. Может ли бизнес отказаться от имени Bertolli?
Юридически — да. Более того, история Bertolli показывает, что бизнес уже много раз мог исчезнуть как единое имя. Unilever мог оставить масло под своим зонтичным брендом, Grupo SOS/Deoleo мог развивать Carbonell и Carapelli без Bertolli, Mizkan мог переименовать американские соусы, Conagra могла убрать Bertolli из frozen meals, Flora Food Group могла заменить Bertolli на Flora или иной spread-бренд.
Но на практике от имени Bertolli не отказываются, потому что оно даёт сразу несколько выгод.
Во-первых, это готовая итальянская легитимность. Bertolli звучит не как искусственный бренд, а как фамилия реального человека из Тосканы.
Во-вторых, это история с датой. «Since 1865» работает как короткая формула доверия: бренд пережил полтора века, значит, в нём есть традиция.
В-третьих, это мост между категориями. Оливковое масло, соусы, pesto, frozen pasta, спреды — всё это можно объединить словом «Mediterranean» и фамилией Bertolli.
В-четвёртых, это юридически отчуждаемый актив. Bertolli можно продавать, лицензировать, делить по странам и категориям. Именно поэтому он пережил распад единого владельца: имя стало гибким.
8. Что позволило пронести память об основателе через 160 лет
Первое — фамилия была связана с конкретной продуктовой культурой. Bertolli — это не просто «итальянская еда вообще», а Тоскана, оливковое масло, простые ингредиенты, семейная лавка.
Второе — бренд рано вышел к эмигрантам. История 1875 года с итальянцами в Америке дала Bertolli эмоциональный сюжет: это еда, которую люди везут за собой, когда уезжают с родины. (Bertolli)
Третье — стеклянная бутылка сделала масло видимым. Логика «buy what you see» помогла превратить масло из commodity в товар с лицом. (bertollioliveoil.com)
Четвёртое — Unilever масштабировала фамилию. После покупки 1994 года Bertolli оказался в глобальной FMCG-системе. Unilever использовала его не только как масло, но и как платформу итальянской еды: соусы, маргарины, frozen meals. (Unilever)
Пятое — дробление не убило бренд. Обычно раскол прав опасен: разные владельцы могут размыть позиционирование. Но Bertolli оказался достаточно простым и сильным знаком, чтобы жить в разных категориях.
Шестое — имя стало сильнее семьи. Семья Bertolli давно не управляет бизнесом, но фамилия продолжает работать: у Mizkan как trademark, у Deoleo как olive oil-лицензия, у Conagra как frozen Italian meals, у Flora Food Group как Mediterranean spreads.
Серия про опыт иностранных компаний инспирирована историей вокруг гибели легендарной марки глазированных сырков «Б.Ю. Александров», о чём вы можете прочитать ниже:
