У Артёма Овечкина два агентства интернет-маркетинга (Matik, Agny), две школы йоги, два стриптиз-клуба (Virgins и «Бурлеск»). Также у него есть типография и сервис развития когнитивных способностей мозга. При этом он уделяет всего 30% свободного времени бизнесу. Как это ему удаётся?
Рассказывает Артём Овечкин:
Мне удаётся управлять шестью бизнесами, тратя на это не всё своё свободное время. Пожалуй, процентов 30 на текущий момент времени я уделяю бизнесу. Какие секреты?
Управление построено по системе HADI-циклов. Это история, которую я взял из технологии управления стартапами. Она заключается в том, что я беру любой бизнес, выделяю в нём показатели, которые напрямую влияют на деньги.
Если это, например, стриптиз-клуб, то на мои деньги влияет количество приходящих гостей, количество возвратившихся гостей, средний чек, количество приватов, количество проданных дополнительных развлекательных услуг внутри клуба.
Что такое HADI? H — гипотеза; A – action; действие; D — сбор данных; I — интерпретация, то есть выводы на основании данных, которые мы получили.
Я беру, например, какой-то показатель своего бизнеса, пусть это будет возврат гостей в клуб, и выдумываю гипотезы, которые могут на это повлиять. Например, сделаем какую-то программу лояльности, или специальные акции или флаера раздадим.
Эти гипотезы в течение одной, максимум двух недель, внедряются. По ним собираются данные. У меня по всем бизнесам много аналитики собирается.
Если гипотеза работает, мы её оставляем и масштабируем. В принципе, все мои бизнесы построены так. Происходит некая трэкшн-встреча, на неё я приглашаю всех людей, которые задействованы, так или иначе, в построении, выработке, внедрении, анализе этих гипотез.
Примерно за два-три часа мы планируем итерацию на неделю вперёд, и следующая моя встреча проходит ровно через неделю. До этого момента я не касаюсь бизнеса вообще. У меня есть ежедневник, записана задача по каждому проекту. Приезжаю через неделю — проверяю.
В каждом проекте у меня есть генеральный директор или управляющий. У них есть чёткое понимание того, в каких вопросах стоит задействовать меня и уровень решения моих задач.
Я давно выбрал себе такую дисциплину принятия решения. Если решение не ведёт к увеличению прибыли на энное количество процентов, миллионов или сотен тысяч рублей, в зависимости от проекта, люди мне просто не звонят. Они решают локально какие-то проблемы.
Грубо говоря, есть точка А, где мы сейчас находимся. Будь это бизнес в целом, показатель, объем продаж — всё что угодно. Вот точка Б — это то, куда мы должны прийти. И все решения, которые я принимаю, должны быть растянуты в плане объёмности по точке Б.
В согласовании макета визиток я не участвую, потому что к точке Б это не имеет вообще никакого отношения. Но со мной согласуют какой-то HADI-цикл, какую-то гипотезу, которая касается, например, регламента ведения переговоров. Это не просто скрипт продаж, а нечто большее.
Тогда я принимаю участие, потому что это решение напрямую приближает меня к точке Б. И всё моё управление построено такими итерациями. Есть трэкшн-встречи, куда все приглашаются. Есть показатели, которые влияют на бизнес. Есть гипотезы, которые вырабатываю либо я сам, либо моя команда. Есть внедрение этих гипотез, анализ данных, интерпретация данных и понимание, туда мы идём или нет.
Очень важный момент в том, как эти гипотезы запускаются. В чём ошибка у меня была? Мы, например, придумывали какую-то идею, и начинали её внедрять, но на это внедрение, разработку может уйти целый месяц.
Сейчас мы действуем совершенно по-другому: запускаем гипотезу в формате МВП (минимальная версия продукта). Или минимальная версия гипотезы. Не то, что она собрана прямо на коленках, но итерация очень быстрая. Если минимальная версия показывает, что данные улучшились, мы её масштабируем и внедряем на остальные звенья цепи.
