Максим Нальский создал систему управления ресторанами iiko, на которой сейчас работают 9000 заведений в 40 странах. Сможет ли он повторить этот успех на более конкурентном рынке с сервисом для командной работы Pyrus? Максим Нальский (Pyrus). Как перетащить людей из электронной почты
Максим Нальский (Pyrus). Как перетащить людей из электронной почты
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Здравствуйте. Сегодня в гостях у интернет-бухгалтерии «Моё дело» Максим Нальский, основатель компании Pyrus, которая развивает систему для командной работы. Облачная система — это здорово, за облачными системами будущее. Насколько вообще в мире произошёл переход от десктопных решений к облачным?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: В разных странах по-разному, но вот в Америке за последние 5 лет я не знаю ни одной айтишной компании, ни одного стартапа, которые начали бы делать не облачный сервис. Более того, там уже следующая тенденция: mobile first или mobile-only. То есть некоторые сервисы доступны только с мобильных устройств. Обычная версия появляется спустя два-три года, уже у сервиса есть какой-то трэкшн.
В Россию технологические новинки приходят с некоторой задержкой: с лагом три-пять лет повторяется всё то, что происходит там. Сомнения, связанные с безопасностью, которые были раньше, потихонечку уходят. Люди адаптируются и переходят, потому что это удобнее, выгоднее, дешевле в конечном итоге.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А сколько сейчас сервисов в мире, по функционалу похожих на Pyrus?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Можно сказать, сотни. Мы называем Pyrus сервисной организацией рабочих процессов — немножко запутанно звучит, страшно. Но идея в том, что по факту мы всё организуем. У тебя, например, какой инструмент организации работы?
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Google аккаунт.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Ну, электронная почта. У кого-то, может быть Google Drive, но в основном это всё идёт от почты, от Gmail.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: У меня идёт от Google Calendar, скажем так.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Календарь — очень важный инструмент, согласен. Но по факту для большинства это всё-таки электронная почта. Кстати, для медийных людей — чаще Facebook Messenger, многие даже сидят там больше, чем в почте.
Электронных писем люди отправляют 200 миллиардов. Причём за какой период? Я всегда думал, что 200 миллиардов электронных писем — в год, и всегда это использовал. Большая цифра, всех впечатляет. Но потом один человек обратил внимание в моей команде: «А дай мне пруфлинк». Я дал ему ссылку, и он говорит: «А знаешь, что это 200 миллиардов электронных писем в день!»
Можно, конечно, поспорить, что там 80-90% спама или рекламных рассылок, но это очень много. И по факту главный инструмент — электронная почта. Есть много разных сервисов, есть категории, я бы так сказал. Есть сервисы организации контента: Google Disk, Dropbox, Evernote.
Есть так называемые таск-менеджеры: Asana, BaseCamp, Trello; в России — «Мегаплан», «Битрикс». Это вторая большая категория. Есть ещё несколько категорий, и все они, так или иначе, пытаются отвоевать внимание людей от электронной почты. И реальный вызов для Pyrus и любого такого сервиса — не как ты конкурируешь с другими, а насколько ты можешь людей перетащить из сегодняшнего инструмента, которым по факту для всех является электронная почта. Мы так на это смотрим.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: В современной компании, допустим, есть 50 человек. Сколько у неё должно таких решений стоять в компании, чтобы это работало? Я не верю, что может работать 10 решений, потому что сложно пересадить людей на 10 решений. Два-три решения, сколько по факту должно быть?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Идеально — одно. Чем меньше, тем лучше. Когда много решений, начинаешь между ними переключаться. Кстати, большая проблема. Целая категория таск-менеджеров. Говорят: записывайте все задачи. Прекрасно! Приходит руководитель, ставит себе таск-менеджер, начинает туда записывать задачи, приглашает коллег. И потом выясняет, что коллеги туда не ходят, потому что коллегам и так удобно. Они делают свою работу, обмениваются по электронке, по скайпу, какими-то удобными средствами, никто в таск-менеджер не ходит. Через две недели выясняется, что программа никому не нужна, идея не работает. Почему? Потому что люди в двух системах не могут работать: в электронной почте и таск-менеджере, и выигрывает более удобная, более привычная, это — почта. И таск-менеджер в итоге умирает.
Это большая проблема любых инноваторов, которые делают новые сервисы. Чем меньше, тем лучше. Два-три максимум, в идеале один. Google пытается таким стать. Он даёт достаточно хороший набор инструментов, у них есть специальный Google Apps Market, где ты покупаешь специализированное решение для своей индустрии.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Pyrus изначально создавался как компания, которая на мировом рынке должна работать?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Да. Вообще, если что-то делаешь, то желательно понимать какие-то глобальные конкурентные преимущества. Мир очень тесно связан, особенно в IT-сегменте, где просто предоставить тот же самый облачный сервис ничего не стоит. Просто открываешь — и весь мир может пользоваться. И в этом смысле делать какие-то локальные решения просто не интересно. Например, в проекте iiko мы с Давидом Яном сделали лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом, к которой подключились 9 тысяч ресторанов. Первоначальной мотивацией было то, что мы не видели хорошего продукта здесь. В Москве начинали. Первое, что мы сделали — проверили: а что происходит в мире, какие есть известные решения? И увидели, что там ничего подобного тоже нет. И только поэтому мы начали. Если бы что-то было — просто нет смысла, через два-три года они придут сюда.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А из 9 тысяч клиентов сколько за пределами России?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Наверное, большинство. Мы вообще продаём в 40 странах, но больше всего в России и странах СНГ. Во Вьетнаме у нас очень успешное продвижение. Больше всего в России.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Отзывы я очень хорошие слышал по от рестораторов, что это система, которая действительно расставляет всё на свои места.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Спасибо.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: В своё время Давид Ян приходил к нам с Олегом Тиньковым на программу «Бизнес-секреты». Он тоже рассказывал про iiko и ABBYY. А как связаны между собой iiko и Pyrus? Только через личность Максима Нальского?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Формально да. Я начинал как программист, работал на американцев. Потом открыл офис для американской компании Prometric в Москве, был техническим руководителем офиса. Он перерос в аутсорсинговую компанию, где мы делали просто софт на заказ. А потом мне это немножко наскучило, и я решил делать продуктовое: интереснее делать продуктовые компании.
Есть ещё компания «ФинГрад», которая остаётся прибыльной и делает решения для управления финансами: управленческую отчётность, бюджетирование и всё прочее.
Для управления разными коллективами нужен был инструмент для контроля. Существующие не работали. Забавно, что у айтишников, у разработчиков — сотни разных инструментов, как bug tracking software и прочие вещи. Они все классные, но дико неудобные.
Посадить в такую программу бухгалтера, логиста или продавца просто невозможно: куча полей, форм, непонятно, куда кликать. Сложно и неудобно. Поэтому появилась необходимость в таком инструменте. В ряде всех существующих ничего лучшего не нашли, и начали просто делать для себя. Поэтому Pyrus является результатом моего предыдущего управления, в том числе и в iiko.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Pyrus сейчас насколько близок по функционалу к «Битрикс24»?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: У нас немножко разные взгляды. Битрикс24 пытается охватить всё, у них есть разные модули: диск, CRM. И они пытаются стать действительно одной системой для компании. Это очень серьёзная заявка. Потому что в каждой категории есть минимум три очень крупных конкурента: например, в хранении Dropbox, Google Drive и Box.
У них очень серьёзная конкурентная ситуация. А мы делаем платформу. Основная идея Pyrus в том, что люди, бизнес-пользователи, могут автоматизировать разные процессы сами, не привлекая IT. Это большая идея.
Классический пример: тебе нужно что-то автоматизировать. Давайте выделим бюджет, давайте позовём подрядчика, подрядчик проведёт обследование, напишет техническое задание — всё это тянется месяцами. Через полгода что-то рождается. Заключили договор, что-то разрабатываем. А за полгода курс может в два раза вырасти. То есть, вообще меняется бизнес-среда, и автоматизация становится не актуальной, у тебя других пять задач срочных. В целом скорость инноваций, скорость автоматизации бизнеса — медленная, и будущее именно за системами, которые дают пользователям самим их настраивать. И в этом ключе мы держим все свои проекты.
Я специализируюсь на софте для B2B. И в Pyrus ты можешь вести и CRM-процессы, и HR-процессы.
Например, самый крупный клиент в Pyrus в России — Совкомбанк, у него 8,5 тысяч пользователей сидит в Pyrus, у них 300 процессов просто на одной платформе.
Представь себе, ты в банке работал, там под каждый процесс нужно покупать одну систему. Может быть, одну систему на 5-10 процессов, а у них на 300 процессов — одна система. Например, входящие письма госорганов: присылает письмо Центробанк с какими-то вопросами — это задача в Pyrus сразу же. Инкассация банкоматов, согласование доступов информационной системы. Ты пришёл в банк на работу, тебе нужен куда-то доступ, и оформляешь доступ в Pyrus. А есть ещё 297, которые делают в этой системе. В этом наша сила — можно на одной платформе очень много процессов автоматизировать.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Насколько велики трудозатраты и сложности в том, чтобы эти процессы туда посадить? Потому что это не так просто, нужно придумать, как это всё будет работать.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Выясняется, что проще, чем многие думают. Если есть некий процесс, то поставить его в Pyrus — это час-два, и основные усилия не в какую-то технологическую настройку, а в административную волю руководства.
Если есть задача, есть воля автоматизировать процесс — решается мгновенно. Если же так: «Давайте, мы все соберёмся, демократически выберем, вот я этот хочу софт, потому что там такие иконочки красивые, а я вот этот софт», — при такой демократии очень медленно всё идёт. И мы что заметили? Чем крупнее организация, тем лучше он идёт. У нас даже есть такой коэффициент, очень важный для всех сервисов.
DAU (Daily Active Users) — количество дневных пользователей. И есть MAU (Monthly Active Users) — сколько в месяц к тебе приходит человек. Это очень важные коэффициенты. На самом деле, самый важный коэффициент — это отношение DAU к MAU, то есть, какая доля из тех, кто к тебе приходит раз в месяц, на самом деле ходит к тебе каждый день. Вот это самая важная метрика, и в мире есть всего пяток компаний, где этот коэффициент больше, чем половина.
Почему WhatsApp стоит 19 миллиардов? Очень просто, потому что этот коэффициент — 70 процентов. То есть, из тех, кто ходит в WhatsApp раз в месяц, 70% ходят туда каждый день. Это потрясающая лояльность. У Pyrus он варьируется от 35 до 52 процентов. Причём, чем крупнее компания, тем выше этот коэффициент. У самых крупных клиентов он половина и чуть выше.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Максим, насколько необходимо IT-предпринимателю обладать самому опытом в программировании?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Мне сложно судить, потому что у меня опыт такой был, и я сам начинал программистом, работал и в России, и в Америке.
Я скажу так: предпринимателю, наверно, не на 100% обязательно знать программирование. Знаю много примеров, когда это не так, но при этом умение программировать — важное преимущество, и техническому руководителю, скажем, IT- компании, просто обязательно уметь программировать. Не бывает технологических руководителей, которые когда-то в своей жизни не писали код, и только после этого начали свою карьеру.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Пытаемся дальше выяснить, какие критерии нужны для старта успешной компании. Как ты думаешь, что ещё необходимо для того, чтобы создать что-то ценное, востребованное?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Философский вопрос, конечно. Мне кажется, главное — желание и какая-то воля к победе, если так можно сказать. Наверное, можно прочитать сто разных книг, как там нарисованы истории успеха известных людей, и как там всё хорошо. Но на самом деле путь такой тернистый, очень много проблем, сложностей. Важно уметь не падать, преодолевать преграды, которые ежедневно стоят на пути, от самых мелких до глобальных. Упорство важнее в каком-то смысле, чем прочие таланты. Упорство, желание создать то, что изменит мир к лучшему, и что желательно останется после тебя.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: В России, в связи с ухудшением экономики, что ожидать стартапам, которые начали работать два-три-четыре года назад? Они не разорятся, грубо говоря, сформулирую таким образом вопрос?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Кто-то разорится, а для сильных, наоборот, это конкурентное преимущество. Я верю в очистительную силу кризиса. Начнём с того, что СМИ даже немножко преувеличивают здесь. Мне кажется, что сильные компании только выживают. Кризис расставляет места всё по местам. Когда всё растёт — всё очень просто, ты вкладываешь деньги в маркетинг, рекламу, к тебе идут клиенты. А когда наоборот, надо конкурировать.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Скажем, в банковской системе сейчас кризис, потому что с прибылью немного банков в России осталось, поэтому такой полноценный кризис. Интересен опыт Совкомбанка. Как удалось довольно крупный розничный банк подсадить на свою систему?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Получилось так. Мы делали систему Pyrus для себя, в ней уже общались, перешли на неё полностью. Как косвенный эффект, отказались от электронной почты все, кроме продавцов: у нас в Pyrus общаются, ставят друг другу задачи, согласуют решения.
В компании «ФинГрад» Совкоманк был клиентом, и мы с ним начали согласовывать технические задания. В почте не очень удобно, потому что потом сложно найти. Посадили их на Pyrus. Потом они приходят и говорят: «Нам нужна система для согласования решений совета директоров, у нас их 20 человек. 20 человек в одном месте физически собрать нереально в течение года. Один — в Голландии, другой — в Китае, третий в США — невозможно. И нам нужно заочно принимать решения, а в банках каждый день всё меняется».
Например, ставки по кредитам могут меняться несколько раз в квартал точно, а какие-то моменты и каждую неделю. А смена ставки — это фактически новый кредитный продукт, его должны согласовать юристы, маркетологи, айтишники что-то настроить в своих системах. И нужна была какая-то система.
«Мы посмотрели разные системы, и классические — вопрос относится к системе электронного документооборота — но они все какие-то неудобные, сложные. А Pyrus — классный, удобный. У вас такие мобильные приложения хорошие. Может, можно его к нашему процессу?».
Мы посмотрели на процесс, выяснили, что там не хватает буквально пары небольших фич, их доделали. Они сели и фактически за две недели совет директоров банка начал работать в Pyrus. И ещё через месяц в системе сидело уже 100 человек, так как то, что решили эти двадцать, нужно кому-то исполнять. Соответственно, посадили ещё. Причём двигателем всего являлась, я сейчас могу ошибиться с должностью, руководитель департамента бизнес-процессов. Она потихоньку приводила, приводила, и когда уже стало 1000 человек, они пришли и говорят: нам бы скидку.
Мы уже после этого стартового процесса никак не способствовали, только доделывали для них какие-то функции. Мы старались как можно быстрее сделать, но не для них специально, на заказ, а расширяя наш продукт. И для нас было важно, с одной стороны, улучшать продукт, чтобы другие клиенты могли пользоваться; а с другой стороны — не потерять процесс в Совкомбанке. И за 3,5 года сотрудничества они фактически ещё на бета-версии работали, когда не было бренда Pyrus. Вот такая история.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А как сейчас Pyrus продвигается на Западе?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Классические средства: маркетинг, реклама.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Я имею ввиду, насколько успешно?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Так получилось исторически, что у нас в России больше всего пользователей. Америка — вторая, и мы сейчас активно работаем над тем, чтобы это соотношение как-то скорректировать, по крайней мере, до паритета. И желательно ещё США вывести на первое место. Поскольку рынок конкурентный, я уже говорил, много категорий тут. С одной стороны — таск-менеджер, с другой стороны — система документооборота, с третьей — CRM-система. Все они, так или иначе, пересекаются.
Идти в лоб, и просто вбухать миллиард долларов в рекламу? Google этот миллиард получит, в выручку себе запишет, и вроде хорошо, но очень конкурентный рынок, поэтому не факт, что ещё клиенты останутся.
Поэтому мы идём по пути стратегических альянсов, делаем интеграции, объединяем разные процессы. Мы знаем, что, если мы хотя бы один процесс поставили в компании, потом начинает второй, третий, четвёртый — вирусный рост внутри компании начинается. Наша задача — проникнуть с одним процессом в компанию.
С другой стороны, во многих компаниях уже много чего автоматизировано. Сейчас нет компаний, у которых нет электронного чего-то: бухгалтерии или ERP-системы. Куча данных есть. Мы делаем очень глубокую интеграцию. Например, недавно закончили проект в Америке, интеграцию автоматизации согласования счетов на оплату. Наш партнёр — компания, распознающая бумажные документы — то, что здесь делает ABBYY. Есть ещё 20 компаний, которые это делают в Америке. И результатом распознавания счёта является электронный структурированный документ. А дальше этот счёт надо согласовывать. С Pyrus мы сделали такую интеграцию. Фактически открываем для себя целый рынок подобных процессов. Через такие интеграции — наш основной стратегический путь. Немножко такой, «не в лоб», но, нам кажется, более правильный. Потому что фактически мы не продаём Pyrus, а добавляем стоимость к существующим IT-системам, и они гораздо охотнее на это идут.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Максим, какие были ошибки при создании бизнесов «ФинГрад», iiko, Pyrus?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Расскажу про одну забавную ошибку, когда мы iiko делали. 2005 год: нет айфонов, вообще мобильного ничего нет. Есть шестой Internet Explorer и идея веб-приложений, тогда Gmail выпустили, по-моему, в 2004 году. Только появилась идея всех этих веб-приложений, которые работают на веб-странице, и не надо ничего скачивать, устанавливать. Ну, а мы-то продвинутые IT-предприниматели! Мы, соответственно, тут же написали наше приложение, как веб-приложение. Первые версии iiko работали фактически в браузере. И там, слава Богу, появился седьмой Internet Explorer, потом другие браузеры — Firefox, Chrome. Но тут выяснилась одна интересная вещь: в ресторанах, для которых сделали программу, не то что интернет иногда падает, но иногда даже падает локальная сеть. То есть два компьютера в сети перестают друг друга видеть. Потому что официант бежал с блюдом, зацепил провод, в ресторане тесно, места нет, — провод вытащился, никто не знает, что делать, сеть не работает. И в этот момент наша программа тоже отключается, не может работать облачный сервис. Нам пришлось переделать программу, чтобы работала на компьютере и полностью выдерживала отключение локальной сети. Допустим, в ресторане есть шесть касс, стоит сервер. Все они работают, можешь на любой кассе всё делать. Вдруг отрубается сеть. В этот момент автоматически, без какого-либо конфигурирования, одна из касс объявляется главной, остальные пять входят в режим блокировки, и на одной кассе ты продолжаешь печатать чеки, принимать оплаты.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Но это иллюстрирует то, что каждому решению — своё время, и то время ещё не созрело для облачности, в отличие от нынешнего.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Даже сейчас в ресторане это невозможно. Когда в субботу вечером у тебя стоит перед стойкой огромная очередь, и вдруг у тебя что-то упало. Можно продавать софт по модели аренды, это то, что iiko делает. То есть, вместо того, чтобы брать разовый платёж, мы берём маленький ежемесячный платёж — это тоже, кстати, наше конкурентное преимущество, мало кто умеет так делать на этом рынке.
Но фактически часть софта — бэк-офис, учёт склада — может стоять в облаке. Если она полчаса не будет работать, это нормально. Но вот касса, пробитие заказов на кухню — должна работать локально. Она не может быть в облаке. Это до сих пор так.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А iiko собирается развиваться в сторону услуг для потребителя, не только ресторанов? Какие-то, не знаю, планшетные меню, оплата по QR-кодам, то есть всяческие финтех-инновации?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Да, мы уже давно там.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Да?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Конечно. Во-первых, в iiko потрясающая партнёрская сеть, 250, по-моему, компаний, которые наши решения продают, и существенно больше половины выручки iiko генерирует именно партнёрская сеть. И мы открыли для партнёрской сети API, то есть, возможность для разработчиков наших партнёров делать свои собственные решения. И у нас там одних планшетов пять или шесть штук. Ты приходишь, выбираешь, как на рынке, какой тебе лучше подходит, какой больше нравится. Это даже не мы делаем, это делают наши партнёры, а мы только предоставили им эту возможность. Это очень серьёзное преимущество, потому что у конкурентов — только одно, что они сами сделали. А у нас — пожалуйста, на выбор. С другой стороны, мы в своё время, года три-четыре назад, задумались серьёзно о том, что наша программа открывает кассовый ящик сколько-то миллионов раз в год. Просто вот если посмотреть на все установки iiko, там десятки или даже сотни миллиардов рублей проходят через нашу систему. Это такой актив, на самом деле, когда контролируешь софт. Мы подумали, что с этим можно сделать, и придумали сначала обычную систему лояльности. То есть, вместо того, чтобы ходить с кучей карточек, ты ходишь с мобильным телефоном, и, фактически, тебя ресторан знает, ты получаешь какие-то бонусы, скидки, когда тебе нужно расплатиться.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Я, по-моему, видел во «Вьеткафе» такую штуку. Это ваше?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Наверное. Сейчас не скажу, у нас 9 тысяч ресторанов.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Но у них одна проблема: нужно приложение ресторана устанавливать.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Нет, нет, у нас ничего не нужно. Мы вначале сделали систему лояльности, потом прикрепили к ней платёж и выделили в отдельную компанию Platius. Контрольный пакет которой купил Сбербанк России, сделка была в марте этого года. Соответственно, ставишь приложение Platius, тебе больше ничего не нужно. И в нём можешь расплачиваться.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Не то значит.
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Наверное, это может быть что-то другое. Сейчас очень много таких, просто десятки, сотни. К Platius сейчас около тысячи ресторанов подключено, два миллиона гостей пользуются. Это такое импортозамещение, так сказать.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: То есть, это разрабатывалось для Сбербанка?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Нет, нет, мы это делали сами. У нас первым венчурным фондом в iiko была «Тройка Венчурз», потом «Тройку Диалог» продали Сбербанку, и соответственно, фактически венчурное подразделение Сбербанка стало нашим акционером. И в какой-то момент мы показали, что делаем такой проект у себя внутри. Они сказали: ой, это интересно, это может быть большим, давайте подключим 50 миллионов человек. Мы достаточно долго вели переговоры, но в итоге договорились, и я надеюсь, у Platius большое будущее.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Интересно. Максим, последний вопрос нашей программы: насколько Россия пригодна для бизнеса и для жизни?
МАКСИМ НАЛЬСКИЙ: Я просто мало где жил так плотно, но из того, что я видел, Россия — это, наверное, одно из самых лучших мест для предпринимателя. В России ничего нет. Ты буквально можешь всё, что угодно делать просто хорошо, и с большой вероятностью гарантирован успех. Очень низкая конкуренция. В общем, достаточно лояльная налоговая система. Нет, есть, конечно, свои какие-то там…
Но, ребята, не надо бояться. Если почитать какие-то истории, понятно, что есть бизнесы, в которых сложно. Например, бизнес, связанный с логистикой, таможней, какая-то сложная непрозрачная история, там, наверное, сложно. Но в IT-бизнесе, да и не только в IT. Вот, почему Олег Тиньков розничный банк в России стал делать? Миллиардная компания, созданная за несколько лет. Мне кажется, в России куча возможностей. Очень много возможностей.
