Журнал «Финанс.» №13 (248) 31 марта — 06 апреля 2008
Алексей Курач: «Предвидели кризис в июле–августе»
Интервью. Заместитель генерального директора, руководитель финансово-инвестиционного комплекса «Детский мир – Центр» Алексей Курач делится профессиональными секретами. Беседовал Олег Анисимов
Алексей, 22 апреля мы соберемся в Лондоне за круглым столом финансовых директоров. О чем вы считаете важным сказать?
– Самый насущный вопрос: как текущий кризис ликвидности повлиял на розничных операторов, ведь большинство из них существенно зависят от стоимости оборотного капитала. Интересно обсудить, насколько хорошо справились с этим кризисом российские компании.
А как он отразился на «Детском мире»?
– В моем понимании не очень сильно, потому что мы предвидели кризис еще в июле–августе прошлого года. Мы приняли решение большую часть нашего долгового портфеля перевести на фиксированную ставку, хотя до этого привязывались к плавающим ставкам LIBOR и MOSPRIME. С усилением кризиса ликвидности российские и зарубежные банки стали поднимать ставки по кредитованию. Поэтому хорошо, что мы смогли договориться с банками заранее. Они все свои обещания сдержали, что позволило до начала марта этого года весь наш плавающий портфель зафиксировать. Соответственно, изменение стоимости текущего долгового финансирования не было столь критичным. Средняя ставка по долговым портфелям у нас ниже 9% годовых.
Какие еще проблемы актуальны?
– Еще один важный вопрос: как розничным компаниям в условиях быстрого развития удается контролировать и оптимизировать свои издержки.
С 2006 года «Детский мир» находится в стадии активного развития розничной сети, увеличив количество торговых площадей в 2007 году до 172 тыс. кв. метров. Высокодинамичный органический рост требует не только инвестиций в открытие новых магазинов, но также существенных вложений в развитие инфраструктуры компании. В качестве основных инвестиций хотелось бы упомянуть развитие логистической базы для обеспечения бесперебойного обслуживания сети, внедрение ERP-системы, привлечение высококвалифицированного персонала для дальнейшего эффективного развития сети.
Для нас также является важным вопрос построения наиболее эффективной модели бизнеса, что включает в себя развитие за пределами РФ с точки зрения закупок и производства, что, безусловно, требует серьезных вложений.
Но что будет завтра? Этот вопрос волнует все активно развивающиеся компании. К завтрашнему дню следует готовиться заранее, и самое главное в этом – понимать, какие инструменты следует использовать для оптимизации издержек.
Актуальным является вопрос о финансировании текущей деятельности розничных компаний. Еще хочется обсудить новые возможности финансирования. В частности, документарные операции: аккредитивы и факторинг. Насколько это развито в России? Какие плюсы? Какие минусы?
Мы достаточно успешно перевели большую часть взаимодействия с нашими поставщиками на документарные операции, что позволило существенно удлинить отсрочку платежа и снизить стоимость нашего оборотного капитала.
Расскажите, как именно «Детский мир» применяет аккредитивную схему…
– Она предельно проста. В прошлом году мы подписали соглашение с банком HSBC о выделении $55-миллионной линии на документарные операции. В этой операции участвует «Детский мир», наш оптовый оператор компания «С-тойз» и поставщики. В каждом договоре очень подробно прописаны порядок и сроки выплат, а также полный спектр документов, которые должны быть предоставлены в соответствии с договором. Это позволило нам иметь более четкий всесторонний контроль над поставщиком в разрезе качества и своевременности поставок.
Раньше большинство зарубежных партнеров требовали от нас полной либо существенной предоплаты, и, как правило, до начала производства. Благодаря торговому финансированию мы существенно снизили объем предоплат и получили возможность оплачивать товар только после проверки соблюдения всех условий договора со стороны поставщиков.
Получается экономия…
– Меньше средств мы используем для предоплаты, соответственно, ниже стоимость денег. Второй момент: мы более тесно работаем с поставщиком с точки зрения контроля качества товара. У нас четко прописано в договоре: если есть товар с браком, он тут же уходит обратно поставщику, который компенсирует нам соответствующую стоимость. Кроме того, качество ассортимента мы намерены контролировать и на общественно-государственном уровне. Сейчас совместно с Роспотребнадзором и Ростестом работаем над введением собственного «Знака качества» – дополнительного барьера для потенциально опасных товаров. В этом вопросе мы первопроходцы и, конечно, рассчитываем на поддержку со стороны этих государственных организаций.
У нас также есть возможность использовать средства, предоставленные банком в качестве постфинансирования, что мы с удовольствием используем, т. к. ставка существенно ниже, чем по текущим кредитам.
Какие возможности для сотрудничества с западными инвесторами вы видите?
– Розница с точки зрения доступности для западных инвесторов еще не до конца открыта. Я думаю, что в ближайшие несколько лет все больше компаний будут стараться выходить на публичные рынки. Это обусловлено потребностью в средствах как для дальнейшего органического развития сетей, так и консолидации.
Вторая возможность – частный капитал. Это представленные в России фонды private equity с западным капиталом. Они также рассматривают варианты вхождения в отдельные розничные сегменты даже на стадии start-up. Ищут сегменты, где есть высокий потенциал, как в luxury, так и в массовом сегменте розничного рынка.
Розница очень быстро росла в последние годы. Не дорастет ли она вскоре до стагнации?
– Временная стагнация, безусловно, реальна как один из элементов любого рынка. Но розница бывает цивилизованная и нецивилизованная. Если в продуктовом сегменте их доли близки, то в непродуктовом до сих пор порядка 75% оборота обеспечивают рынки, палатки, развалы. То есть цивилизованная розница составляет всего 25%, в Москве – 40%, в Санкт-Петербурге – 50%. Как один из факторов роста продаж – это переход от нецивилизованного к цивилизованному рынку.
Как один из факторов роста продаж — это переход от нецивилизованного к цивилизованному рынку.
Ожидать надо и консолидации. Я думаю, что не все розничные операторы, которые работают сейчас, останутся через 3-4 года.
Последние действия государства в области демографии на продажах «Детского мира» как сказываются?
– Мы пока очень консервативно относимся к росту рождаемости. Системная демографическая политика даст эффект только через 2-3 года. Лишь тогда позитивные данные по демографии будут подкреплены реальными результатами. Но в целом мы, конечно, очень рады, что увеличение числа детей может существенно отразиться на объеме нашего сегмента.
Планы «Детского мира» по проведению IPO находятся в какой стадии?
– Как заявлял наш акционер АФК «Система», до 2010 года ни одна компания холдинга IPO проводить не будет. Если мы видим, что можем привлечь нужную сумму либо через долговые инструменты, либо как взнос акционера в капитал (и это ему интересно), то зачем проводить IPO? C точки зрения акционера продавать долю в столь быстро растущей компании нецелесообразно. Но в любом случае решение за акционером.
Какие управленческие решения, инновации, привели к положительному эффекту в вашей компании?
– За 2007 год могу выделить два ключевых момента. Мы первая в России розничная сеть, которая имеет генеральное соглашение с HSBC — одним из крупнейших в мире финансовых институтов по торговому финансированию. Использование оборотного капитала «Детским миром» через документарные операции будет составлять более чем 2 млрд. рублей в этом году. Это, безусловно, очень сильно нас дисциплинирует. Мы смогли нивелировать частично негативный эффект кризиса ликвидности тем, что не берем прямые кредиты на пополнения оборотных средств, а больше используем документарные операции.
Второй момент – переход на трехуровневую систему управления: корпоративный центр, региональные торговые представительства (РТП) и непосредственно магазины. Структура помогает сохранять дисциплину во взаиморасчетах. Плюс сеть доросла до размера, когда нужно иметь контролирующие органы на местах, в виде региональных торговых представительств. Это люди, которые являются связующим звеном между корпоративным центром и магазином – они контролируют, проверяют и дают нам обратную связь с регионами. Создание такой структуры позволяет нам развиваться более эффективно.
В 2008 году какие проблемы нужно решить?
– Проблема контроля над издержками. Во время бурного роста она становится все более актуальной. Если этот момент упустить, то ни о какой существующей и будущей эффективности речь не идет.
В 2007 году мы внедрили ряд эффективных инструментов, которые должны являться базой для повышения общей доходности в бизнесе. Такие как финансовый инвестиционный комитет, где рассматриваются абсолютно все существенные инвестиционные проекты. Мы полностью перешли на тендерные закупки, как товаров, так и услуг и эффект от этого ощутили уже в 2007 году.
Мы также надеемся, что в ближайший год внедрим ERP-систему на базе Oracle, что будет являться современным инструментом, который поможет нам автоматизировать существенную часть ключевых бизнес-процессов.
«Детский мир» поражает ассортиментом. Насколько эффективно с финансовой точки зрения его поддерживать?
– Согласно стратегии, «Детский мир» — это супермаркет товаров для детей. Какие-то товарные группы для нас интереснее. Но мы никогда не достигнем высокого объема продаж только за счет товаров одной товарной группы. Наша цель — создание крупнейшей в России и СНГ сети супермаркетов товаров и услуг для детей и подростков.
Соответственно, должен быть представлен полный ассортимент для детей от 0 до 14 лет. Мы не хотим, чтобы человек приходил к нам только перед Новым годом, и 1 сентября, а заинтересованы стать магазином ежедневного спроса. И верим, что именно эта стратегия приведет к максимизации стоимости нашего бизнеса.