Александр Идрисов создал компанию стратегического консалтинга Strategy Partners Group с выручкой на одного сотрудника в 300 тысяч долларов в год. Компания конкурирует с Bain, BCG и McKinsey, оказывая консультации крупным корпорациям и даже государствам. Александр Идрисов рассказал Олегу Анисимову про этот закрытый рынок и поделился соображениями о том, почему экономику России не ждёт ничего хорошего.
Александр Идрисов (Strategy Partners Group). $300000 выручки на сотрудника
Вы можете ознакомиться с аудиоверсией на iTunes и Подстере и видеоверсией интервью на Youtube. Программа выходит на телеканале PRO Бизнес.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Здравствуйте. Интернет-бухгалтерия «Моё дело» продолжает цикл интервью с предпринимателями. Сегодня у нас в гостях основатель Strategy Partners Group Александр Идрисов. Его компания занимается стратегическим консалтингом, сферой которой в мире занимаются на высоком уровне считанные компании. Фактически, Strategy Partners Group, составляет конкуренцию таким мировым брендам как McKinsey, Bain. Александр, спасибо, что пришли и первый вопрос: как удалось войти в этот узкий круг стратегического консалтинга?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Пришлось поработать в течение длительно довольно периода. Формироваться как компания мы начали только в начале 2000-х годов, когда ко мне присоединился бывший партнёр McKinsey Филипп Модиано. Когда он пришёл к нам в компанию, он заложил правильную основу этого бизнеса. Когда у тебя партнёр знает, как работает этот бизнес, он начинает выстраиваться правильно. Плюс другие сотрудники, которые приходили в компанию, кто-то был из BCG, кто-то был из A.T.Kearney, кто-то был из Roland Berger. Так получился такой микс лучших практик.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Приятно, что в России тоже есть такая компания. Я так понимаю, что других нет компаний такого уровня стратегического?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: На развивающихся рынках компаний, конкурирующих с первой тройкой, точно нет.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: В чём специфика стратегического консалтинга по сравнению с тем, чем занимаются индивидуальные консультанты, либо большая четвёрка типа Deloitte или PWC?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Есть три группы консультантов, их делят так. Есть такой Дэвид Мастер, специалист по консалтингу, у него была такая градация предложена. В действительности, зависит очень сильно от специфики бизнеса, и специфика отражается в команде консультантов, которая работает с клиентом.
Это пирамида, так называемая. Во главе пирамиды обычно стоит партнёр, старший сотрудник компании, внизу аналитик. Пирамида в стратегическом консалтинге очень узкая. То есть, вверху есть партнеры, внизу там 5 человек максимум, консультант, аналитики, менеджеры. А если вы посмотрите на IT-консалтинг, к примеру, это не значит, что он плохой или хороший — другая бизнес модель, то вы увидите обратную сторону, там может быть до 50, соответственно, под партнёром консультантов, это такая плоская пирамида.
Дэвид Мастер выделил три такие группы. Первую называл Brain, это как раз стратегические консультанты. Как правило, это очень опытные сотрудники, которые позиционируют себя на рынке как самые умные, самые интересные, делающие самые креативные решения.
Есть вторая группа консультантов, обычно в эту категорию относятся юристы и консультанты, специалисты по операциям, то есть люди, которые говорят: «мы самые опытные, мы проработали на 50 предприятиях, снизили издержки».
Есть третья группа, которая называется «мы самые эффективные в процессах», это обычно IT-консультанты, аудиторы. У них есть чёткая методика и 50-100 человек, которые идут за своим лидером и по этой методике работают жёстко. Поэтому процессы самые эффективные.
Вот это три разные категории компаний, консультант стратегический относится к первой. В результате это делает консалтинг дороже, потому что группа вот этих людей, которые высокоуровневые, получается больше в расчёте на одну команду.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: И сколько стоит один консалтинговый проект?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Цена колеблется, но безусловно у стратегических консультантов они дороже, и стоимость такого проекта, как правило, начинается от 300 тысяч долларов.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: И средняя выручка на одного консультанта?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: В стратегическом консалтинге она составляет от 250 до 500 тысяч долларов в год.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А у вас в компании?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: У нас около 300 тысяч долларов. McKinsey больше, там есть премия за бренд. Мы не можем ставить такую цену.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Насколько ожесточённая конкуренция с McKinsey сейчас у вас на рынке?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Ну, всегда в тендерах участвуем либо мы, либо McKinsey, либо BCG, либо Bain. Мы всегда сталкиваемся с этими компаниями. Участвуют также компании Большой четвёрки, но прямой конкуренции нету, просто административно как-то бывает в тендерах. Просто появляется компания, которая выбрала уже клиентов, либо это очень большой объём работы, где нужно большое количество сотрудников. В этом случае Большая четвёрка имеет значение. Прямыми конкурентами является только три компании McKinsey, BCG и Bain. Ещё Roland Berger, A.T.Kearney.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Как сейчас рынок изменился в связи с тем, что в 2014 году начались два явления — кризис и Украина?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: В действительности рынок поменялся радикально в 2008-2009 годах. Если посмотреть на рынок России, он действительно очень особенный. Нам пришлось очень сильно изменить свою стратегию. До 2009 года нашими основными клиентами были быстрорастущие компании, но уже с хорошим оборотом — 200-300 миллионов долларов. Это не были стартапы, но были компании с высоким потенциалом роста. Обычно к нам приходил клиент и говорил, что хочет вырасти до миллиарда и говорил: «Покажите, как я могу это сделать?»
Для нас это был самый типичный клиент с самыми типичными амбициями, с самым типичным проектом. И мы лидировали в том сегменте рынка. Вероятно, это не столь было интересно для McKinsey и BCG, потому что они старались начинать с миллиарда долларов выручки.
Мы брали этих клиентов, двигали, для нас они были интересны. Но после 2009 года фактически этих клиентов не осталось. Большинство клиентов начали задавать вопрос, не как расти, а как простроить стратегию выхода, поэтому сначала всё замерло, и потом этого сегмента не стало. Вот этот момент был для нас очень серьёзный, нам пришлось перестроиться и встать в один ряд с McKinsey и BCG, нацелиться на тех же самых клиентов: большие нефтегазовые компании, металлургические компании, ритейл крупный. Хотим мы этого или нет (нам это не очень нравилось), но нам пришлось перестроить свой бизнес.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Ну и как же сейчас можно решать проблему со стратегией выхода, учитывая, что выходов за границу сейчас уже почти нету, и продать бизнес невозможно. В банках это невозможно уже несколько лет, в других отраслях это невозможно с 2014 года.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Стратегия выхода — довольно сложный вопрос сейчас. В этом случае мы просто рекомендуем людям построить условно две ноги. Если они уже приняли решение выходить и смотреть на глобальный рынок, предлагаем посмотреть на глобальный рынок, и часто видим, что клиенты недооценивают возможности экспорта, и это реально хороший шанс.
Безусловно, всех беспокоит нестабильность. Риски, в том числе, как бы ни был патриотичен клиент, когда дело касается его бизнеса, он пытается оценивать страновые риски, много вложено усилий. Поэтому предлагаем смотреть шире просто на глобальные операции, и таким образом балансировать риски.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А когда будет дно, так сказать, этой ситуации?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Когда перестанут стучать снизу, тогда и будет дно. Вы знаете, этот анекдот, наверное, про «снизу постучали». Я думаю, что дно тогда и наступит, когда прекратят стучать, а пока нам стучат, пока ещё стучат.
У нас структурно экономика довольно сложно организована в том смысле, что кризис у нас рукотворный в значительной степени. Мы его сами сотворили, а никакой мировой заговор. «Заговор» помог отчасти, санкции помогли, а основное в том, что у нас источников дохода очень мало.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Мировой рынок нефти всё-таки внешний фактор, причём случайный довольно-таки.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: В том и дело. Но мы же не управляли структурой экономики, мы на него ориентировались. Почему я говорю рукотворный? Об этом же знали все. Вы не управляете нефтью, значит, когда-то это произойдёт. Поэтому наш кризис рукотворен абсолютно полностью.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: У нас каждый год росла цена нефти, при которой мы нормально себя чувствуем. То есть, даже если бы она не упала, всё равно настал бы период, когда экономика не справляется даже с той ценой, которая была до обвала.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Да. Если посмотреть, рост экономический зависит всего от двух факторов: это количество рабочих мест в стране и уровень производительности. Третьего фактора не бывает. Это размер экономики. Эта фигура. Если вы рассчитаете её площадь, это и есть размер экономики: количество занятых людей, помноженных на производительность, то есть на выработку на занятого. Соответственно, рост экономический может быть и обеспечен только двумя способами: либо вы можете поднять производительность, либо вы можете увеличить количество рабочих мест. Самое главное, третьего способа нет. Поэтому, когда экономисты задаются таким сложным вопросом, как обеспечить рост, то консультанты бы посмотрели в корень. А что давит рост? Давит рост либо производительность труда, либо количество созданных рабочих мест. Мы задали вопрос, а как это сделать? Нужно сделать и то и другое: если вы начнёте повышать производительность, модернизировать предприятия сегодня, что в принципе, возможно, вы получите проблему оттока огромного количества освобождения людей, что уровень производительности у нас сильно уступает развитым странам. В итоге столкнётесь с социальными проблемами.
В результате у нас была принята такая доктрина в стране, негласная, но она существовала последние десятилетия фактически. Это поддержка формальной занятости за счёт низкой эффективности. А доходы основные мы получали в бюджет через сбор налогов, соответственно, с нефти. Это позволяло существовать такой модели. Создавать рабочие места, крупные компании рабочие места не создают. У нас есть список вот этих предприятий, которым окажут помощь во время кризиса. Как вы думаете, сколько из них создадут новые рабочие места? Даже если получат помощь — никто. Важно, чтобы они сохранили себя как экономические субъекты и вышли окрепшими из этого кризиса. Соответственно, они будут сокращать людей. Это неизбежно. Это должно быть принято правительством.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Ну, так это, наверное, в глобальном смысле как раз хорошо. Значит, стимул повышения производительности труда наконец-то появится.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Да. Стимул уже появился, и вот, почему я говорю, что это неизбежно. Они будут вынуждены сокращать людей. Тогда у нас появится больше безработных. Соответственно, правительство должно будет решать эти проблемы социальных последствий.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Я сейчас смотрю: у меня знакомые компании ищут людей…
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: В некоторых сегментах ищут людей. Если посмотреть чуть дальше по стране, то увидите огромное количество людей на выходе, ожидающих увольнения. У нас вице-премьер Ольга Голодец говорила, что мы не можем найти 22,5 миллиона человек, помните?
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Да.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: 22,5 миллиона из 75 миллионов. Много людей у нас непонятно где. Самозанятые — часть. Глубоко пьющие — часть. Наверное, чем-то занимаются: рыбачат, сеют, что-то собирают, как-то выживают. Но они не оказывают никакого влияния на экономику, не являются участниками легальной экономики, они не делают вклад в тот самый внутренний валовой продукт.
Соответственно, это так называемые примитивные рабочие места, если они и существуют, а большая часть вообще не занимается ничем. Огромная часть населения не работает, я подчёркиваю, трудоспособного. Теперь добавьте к этой части населения ещё тех, кто у нас занят в бюджетной сфере, то есть не создают добавленную стоимость. И вот останется 15-20 миллионов человек, которые создают добавленную стоимость. Они не могут прокормить 150 миллионов. Пока у нас была премия с нефти, эта премия позволяла существовать такой экономике, но об этом же все знали, это никакое не открытие.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Тогда что будет через 2-3 года?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Через 2-3 года будет очень тяжело. Ничего хорошего не будет. Цена на нефть может, конечно, подняться несколько, но она уже никогда не будет 100 долларов.
Я допустим, не верю в это, и могу сказать почему: потому что произошли ещё более существенные изменения с точки зрения структуры спроса на нефть. Вы знаете, что, к примеру, Япония объявила о переходе на водородную экономику полностью. Слышали, наверное, это не только автомобили водородные, это и здания, сооружения, отопление — всё.
Соответственно, Дания, Германия объявили об энергопереходе: практически 50-процентное замещение невозобновляемых ресурсов на возобновляемые. Я не говорю про электромобили.
Китай скоро обнародует новую программу энергоперехода. Она катастрофически выглядит для нас как потенциального поставщика энергоресурсов. Там огромное количество солнечной и ветряной энергетики.
В прошлом году в США впервые были подписаны долгосрочные контракты на энергию солнца и ветра дешевле, чем на газ и на уголь. То есть происходит очень существенный сдвиг в потреблении. С другой стороны, мы видим, батареи возникают новые. Всё это очень сильно повлияет на структуру спроса.
Мы видим новые технологи, такие как гидроразрыв пласта, активно начали развиваться. Возникают новые источники, новые месторождения. Соответственно, предложения нефти и газа становится больше на рынке. В результате такой дисбаланс приводит к тому, что новая какая-то реальность возникает с точки зрения цены, и вряд ли она уже будет выходить за 100 долларов. Просто нет таких предпосылок.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Мне кажется, что времена больших цен на нефть надо рассматривать как некий подарок, который был сделан, и сейчас просто понять, что этого подарка больше нет.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Да, и мы им не воспользовались просто вовремя. Если посмотреть на структуру занятости населения, то на 7 миллиардов населения приходится приблизительно 5 миллиардов трудоспособного населения, а имеется всего лишь 1,2 миллиарда постоянных рабочих мест. И это катастрофически мало, потому что у людей сейчас главная забота — иметь постоянную работу для себя и своих детей. Вот эти все конфликты глобальные, терроризм, росточек там находится.
А ситуация будет усугубляться с занятостью, мы же понимаем, что развивается автоматизация, роботизация — эти процессы не остановить. Новая промышленная революция у нас сегодня. Недавно слышал, что экспертная система в Штатах установила диагноз лучше, чем 20 квалифицированных врачей, соответственно. Мы видим даже в этой сфере замещение. Мы видим это уже в Высшей школе, например, массовые курсы онлайн.
А представьте себе, водителей начнут увольнять, а в течение десяти лет уже ожидается массовый исход водителей, особенно таксопарков и транспортных компаний — просто в них нет потребностей больше, технологически этой проблемы больше не существует, она решена, и нужно время на регулирование, доверие этой системе, настраивание её.
То есть миллионы людей выпадут в течение 20 лет. Структура занятости радикально в мире изменилась. Приблизительно на 20-25% выросла доля людей с высоким уровнем квалификации занятости, а на приблизительно 20% снизилась занятость в средней квалификации, и немножко подросла (на 3-5%) доля низкоквалифицированных сотрудников.
Просто перетекли средние либо в высококвалифицированные, либо в низко квалифицированные. Мир делится сейчас на квалифицированных пользователей и всех оставшихся, которых очень много. И такие структурные изменения занятости, то стоим перед огромной проблемой в будущем, которая в действительности, если далеко посмотреть, заключается в том, что всего 10-20-25% населения будет является основным источником богатства страны, и они будут обеспечивать благосостояние страны. Если страна не набирает критическую массу этих высококвалифицированных людей, она превращается в территорию социального ада.
За ближайшие 15-20 лет мир перекроен буде однозначно. В мире возникнут новые империи, глобальные, с учётом этих изменений, которые невозможно остановить, и в мире возникнут территории социального ада. И сейчас для России действительно самая большая проблема, не превратиться в эту территорию, потому что у нас всё в этом направлении.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А Америка имеет шансы в такую территорию превратиться?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: В Америке около 40% населения — это так называемый креативный класс, те самые высококвалифицированные люди. А у нас уже есть призывы не учить английский язык. То есть, что такое русский, как конкурентоспособный? Вот, я бы говорил о русском, как о конкурентоспособном, в первую очередь, да. А что такое конкурентоспособный русский? Это русский, который говорит лучше шведа на английском языке, русский, который знает математику лучше корейца, физику лучше финна — вот это конкурентоспособный русский. Мы строим другого человека.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Ну, у нас программисты очень конкурентоспособные.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Да, у нас есть конкурентоспособные программисты.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Интернет-сервисы у нас очень способные на самом деле.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: У нас есть сферы отдельные, которые при должном внимании могли бы, конечно, существенно добавить к экономике, более существенно, чем это происходит сегодня. Вы знаете, что IT-бизнес в Белоруссии развит лучше, чем у нас? Если посмотреть целиком, да, совокупность на отношение к числу занятых в IT бизнесе, к экономике на занятого, долю, которую…
ОЛЕГ АНИСИМОВ: По доле да, потому что там крошечная экономика сама по себе.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: В любом случае мы видим довольно существенный рост и прогресс. То есть, у нас тоже был такой рост, сейчас у нас как раз не очень хороший.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Напугали…
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Нет, почему напугал, это как раз приводит к тому, что происходит на рынке профессиональных услуг. У нас есть клиенты — государства. Есть клиенты — корпорации, и вот вопрос стратегического планирования как раз относится к этим принципиальным вопросам.
У нас хороший кейс с Казахстаном. Мы несколько лет в значительной степени помогали и стратегию делать Казахстану, и последнюю программу мы помогали правительству разрабатывать. Она называется у них программой индустриального инновационного развития. Кейс показывает, что страна с тяжёлой структурой экономики, находящейся в ещё большей зависимости от нефти и газа, от сырья вообще, металлургии, чем Россия, в состоянии проводить изменения, если правительство имеет волю и настроено это делать.
Хороший кейс посмотреть, чтоб потом не ссылались ни на кого, даже Казахстан, который находится в более сложной ситуации. У нас правда уже есть аргумент, говорят, ну они же маленькие, их всего 15 миллионов, а нас 150.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Хорошо. Что сейчас нужно делать стране, чтобы не оказаться в том самом социальном аду?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Нам нужно перед собой цель иметь 40-50% креативного класса среди занятых людей. Это не народ с Болотной площади.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: С айфоном…
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Это термин, используемый профессором Ричардом Флоридой.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: У нас используется этот термин исключительно, чтобы оскорбить людей, которые имеют какие-то протестные настроения.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: К креативному классу относятся учителя, врачи, учёные, дизайнеры, художники, музыканты, менеджмент. Профессионалы как раз имеется в виду, консультанты, аналитики, инженеры. Это всё креативный класс в целом называется, таких людей, кто занимается, зарабатывает деньги интеллектуальным трудом.
Страна, которая целенаправленно этот класс создавала и лидирует по его доле, это Сингапур. Там 60%. В США, если не ошибаюсь, около 38%. В 15 странах-лидерах по конкурентоспособности — около 40%.
У нас много формально людей, которые занимаются умственным трудом, но мы не создаём добавленную стоимость, у нас качество этих людей очень низкое в значительной степени. Есть, конечно, хорошего качества люди. У нас очень хорошие предпосылки, которые всегда были, и достаточно сильный уровень начального образования сохраняется до сих пор. Такое начальное образование, естественнонаучное, хочу подчеркнуть, физика, математика.
У нас достаточно средний уровень высшего образования сохраняется, но в то же время у нас люди, выйдя из вузов, больше не учатся практически, считают, что они постигли всё. Это существенное отличие от других стран. Мы видим, что люди живут дольше в мире, люди пытаются реализовать три карьеры за свою жизнь. Я слышал недавно интервью одного человека, который сказал: у нас цель реализовать три карьеры за свою жизнь. Это значит, что люди пытаются освоить что-то новое, обучаются.
Первое, что нужно сделать: создать критическую массу этих людей. И здесь есть три важных фактора, которые по мнению того же профессора Флориды, влияют на результат.
Фактор первый — наличие в стране источника. Если страна является источником новых технологий, соответственно, и применения, это возможность для самореализации людей.
Второй — наличие того самого креативного класса, то есть, возможность рождения детей, воспитания, превращения их в тот класс. Дальше — удержание в стране, то есть создания условий для работы, чтобы они не уезжали отсюда, чтобы им как раз казалось это лучшим местом на земле для самореализации.
И третье — толерантность, религиозная, межнациональная и прочее.
Как в этих трёх направлениях будет развиваться страна, от этого будет зависеть, будем ли мы иметь эту критическую массу. Пока мы видим тревожные сигналы мракобесия, невежества воинствующего. Вот это очень опасно. В стране достаточно много адекватных людей, которые понимают.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: Ну, разве в какой-то большой стране может быть так, чтобы не было мракобесия? Мне кажется, какой-то процент придурков и идиотов есть в любом обществе.
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Важно, не сколько у тебя придурков и идиотов, а важно, кто эти люди, какие позиции они занимают в стране, влияют они на умы других людей, являются ли они ролевыми моделями.
Вот человек выходит на телевизионный экран и начинает нести что-то. Он является ролевой моделью для миллионов других людей. У этих людей растут дети, и это очень важно.
Что такое государственная политика? Это деятельность Госдумы, правительства. У нас Госдума и правительство заедино или нет? У нас есть общая стратегия в стране? Мы понимаем, куда мы идём? Как мы видим, какая у нас будет структура экономики? Вот самый простой вопрос, какая у нас будет структура экономики через 20 лет.
Я участвую в глобальном совете по конкурентоспособности (Global Federation of Competitiveness Councils). Меня часто приглашают для обсуждения стратегий других стран.
В прошлом году Южная Корея объявила абсолютно понятную стратегию. Они сказали: «мы — не креативная нация. Мы не можем создать свой айфон. Мы сделали, конечно, копию этого айфона; наверное, она даже в чём-то лучше, но вот нам не удалось создать, а мы хотим создавать».
Поэтому Корея, разрабатывая долгосрочную стратегию, так её и назвала — стратегия креативности. Что это означает? Это означает, что они полностью меняют систему образования. Естественные научные дисциплины у них и так на первых позициях. Они теперь усиливают образование с точки зрения художественное воспитание, музыка, рисование, танцы и прочее. Вот это заявленная стратегия. Девиз очень простой: каждый инженер должен стать художником. Тогда они будут выигрывать в этом креативном мире.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: А это невозможно же, ведь у людей разные полушария развиты…
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Нет, полушария разные, но мы видим, что выигрывают креативные. Поэтому чем больше будет креативных людей в стране, чем больше они будут чувствовать себя свободными, счастливыми, чтобы остаться жить, самореализоваться, они будут спокойны за своих детей, за их будущее, тем более конкурентоспособная и богатая будет наша страна, тем лучше мы будем жить. На это и должны быть направлены действия стратегов, поэтому вот если сказать о нашей профессии, то она как раз об этом. Нас не всегда слушают, это другой вопрос. Далеко не всегда.
ОЛЕГ АНИСИМОВ: На самом деле, уже ответ на мой заключительный вопрос прозвучал, наверное. Пригодна ли Россия для жизни и для бизнеса?
АЛЕКСАНДР ИДРИСОВ: Я считаю, что она пригодна, просто потребуются существенные изменения. Я остаюсь не то чтобы оптимистом, но не являюсь безнадёжным пессимистом. Сдержанный оптимизм всё-таки присутствует, что какое-то чувство самосохранения должно подвигнуть нас. Мы уже имеем большие проблемы, мы уже видим, что сами сотворили. Нам сложно уже ссылаться на внешние всякие проблемы. Мы сами сотворили для себя эти проблемы, в основном. Может быть, мы научимся их решать шаг за шагом, будем улучшать наш мир.
