Основоположник рыночной экономической теории Адам Смита приводит такой пример выгоды от специализации.
Производство булавок кажется простейшим делом, но даже оно состоит из множества отдельных операций. Один человек должен вытянуть проволоку, выпрямить её, нарезать на куски, заострить концы, сделать головку, прикрепить её, отбелить/отполировать булавку, разложить и упаковать.
Если один работник делает всё сам, без опыта и инструментов, он за день произведёт очень мало — Смит писал, что, возможно, одну булавку, а уж двадцать — вряд ли.
В мануфактуре работу делят между десятью людьми. Один тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвёртый заостряет, пятый делает головки, шестой крепит их и так далее. Каждый постоянно выполняет одну узкую операцию, набивает руку, не тратит время на переключение между задачами, а под его операцию проще придумать специальный инструмент.
Итог у Смита впечатляющий: 10 работников производили около 48 000 булавок в день. То есть в среднем 4800 булавок на человека в день — несравнимо больше, чем если бы каждый делал булавки целиком от начала до конца.
Смысл примера: богатство создаётся не тем, что каждый «сам себе всё делает», а тем, что люди специализируются, обмениваются результатами труда и за счёт этого резко повышают производительность.
Поэтому натуральное хозяйство, где семья или община пытается обеспечивать себя всем самостоятельно, проигрывает хозяйству с разделением труда и рынком.
Аналогично на уровне стран. Нет смысла делать всё, выгоднее торговать с теми, у кого это получается дешевле в силу естественных преимуществ.
История Wendy’s в России началась как типичная бизнес-сказка начала 2010-х: большой американский бренд, растущий рынок фастфуда, сильные российские партнёры и план почти имперского масштаба. В 2010 году Wendy’s/Arby’s договорилась с Wenrus Restaurant Group о развитии сети в России.
План звучал громко: 180 ресторанов за десять лет, из них 120 — собственными силами партнёра, ещё 60 — через субфранчайзи в регионах. За Wenrus стоял контур Food Service Capital / «Арпиком», связанный с Михаилом Зельманом и Искандаром Махмудовым; в портфеле были Goodman, «Колбасофф», «Филимонова и Янкель» и другие ресторанные проекты.
Первый российский Wendy’s открылся 4 июня 2011 года в московском ТЦ «Капитолий» на проспекте Вернадского. Флагманский ресторан на Старом Арбате заработал 23 июня 2011 года. На бумаге всё выглядело логично: российский потребитель уже привык к McDonald’s, Burger King только разгонялся, рынок бургеров казался далеко не насыщенным, а у Wendy’s была американская легенда, квадратные котлеты, образ рыжеволосой Венди и обещание «настоящего» американского фастфуда.
Но в этом и была первая проблема. Wendy’s пришла не как новый культурный феномен, каким когда-то был McDonald’s, а как ещё одна бургерная сеть. Для массового посетителя различие между «американский бургер №1», «американский бургер №2» и «американский бургер №3» было не таким уж принципиальным. McDonald’s имел огромную инфраструктуру, привычку аудитории и лучшие локации. Burger King активно рос и обладал 60 точками. Wendy’s в отличие от пионеров совсем плохо знали в России.
Вторая проблема — масштаб обещаний не совпал с реальностью. Вместо сотен ресторанов сеть успела открыть всего восемь. Для фастфуда это критично: экономика держится на масштабе, закупках, логистике, узнаваемости, плотности точек. Восемь ресторанов в Москве — это не федеральная сеть, а дорогой эксперимент. Американская сторона прямо говорила: новые владельцы российского франчайзи не проявили интереса к развитию бизнеса и не показали ресурсов для долгосрочного управления существующими ресторанами.
Третья проблема — смена владельцев. В конце 2013 года Искандар Махмудов консолидировал Food Service Capital, а весной 2014 года ООО «Венрус ресторанная группа», владевшее мастер-франшизой Wendy’s в России, было продано неназванному покупателю.
Финал наступил быстро. Летом 2014 года Wendy’s объявила об уходе из России: четыре ресторана уже были закрыты, ещё четыре должны были закрыться в ближайшие недели. Компания подчёркивала, что решение связано не с политикой, а с проблемами управления франчайзи. То есть Wendy’s ушла не потому, что её «выдавили» санкции, а потому что российская франшизная конструкция развалилась изнутри.
Разбирая фотографии с поездки в США обнаружил это фото точки хот-догов Nathan’s в Нью-Йорке у Columbus Circle рядом с Central Park.
В кадр попали символы города: старые, ещё не слишком высокие небоскрёбы; фургон полиции NYPD; указатель на Центральный парк; жёлтые светофоры.
Решил проверить, а что стало с российскими точками сети. Ведь они точно заходили в Москву как легендарные нью-йоркские хот-доги. Вот, например, моё фото ноября 2013 года:
Теперь их нет, но дело не в «уходе после 2022 года», как это было с другими брендами, а в провалившейся мастер-франшизе.
В 2013 году бренд зашёл в Россию через ООО «ЭнЭф Рус»: тогда писали о планах открыть 25 точек в 2014 году и до 500 точек за пять лет. Основателем «ЭнЭф Рус» выступил Александр Ковалер — бывший топ-менеджер ООО «Венрус», которое раньше безуспешно продвигало в России Wendy’s.
Но уже к 2015 году стало видно, что модель не взлетела: к началу 2014 года работало 15 закусочных, из них семь закрылись в течение следующего года. Объяснение партнёра — аренда была зафиксирована в валюте, а после падения рубля арендодатели не хотели переходить на рубли. Тогда в бизнес зашёл Евгений Бирин с долей 48% и планом открыть 100–120 точек, но рынок фастфуда падал, и конкуренты были скептичны.
Юрлицо-оператор фактически умерло: ООО «ЭнЭф Рус» с ИНН 7714896699 действовало с 06.02.2013 по 11.11.2021, затем деятельность прекращена. Последние видимые финансы там слабые: выручка за 2016 год 50,6 млн ₽, чистый убыток 71,2 млн ₽.
В актуальной международной структуре Nathan’s Россия уже не фигурирует. В годовом отчёте Nathan’s среди зарубежных рынков перечислены Бразилия, Доминикана, Египет, Франция, Казахстан, Саудовская Аравия, Мексика, Панама, Филиппины, Испания, Украина, ОАЭ и Великобритания.
А сам глобальный бренд жив: в январе 2026 года Smithfield объявила о покупке Nathan’s Famous примерно за $450 млн.
А вот цены в Nathan’s в январе 2019 года, когда я последний раз был в Нью-Йорке. Хороший повод прикинуть уровень инфляции.
Поручил ИИ сравнить, как изменились цены за 7 лет. Выяснилось, что на хот-доги — выросли вдвое, а на картошку — на 50%.
Цугцванг — это положение, в котором любой ход ухудшает ситуацию. Термин пришёл из шахмат: игрок обязан сделать ход, но все возможные ходы ведут к проигрышу позиции.
Слово немецкое: Zug — «ход», Zwang — «принуждение». Буквально — «принуждение к ходу».
В шахматах цугцванг особенно часто бывает в эндшпиле. Например, король защищает пешку, но должен отойти — и пешка теряется. Лучше бы вообще не ходить, но правила заставляют.
В переносном смысле цугцванг — это ситуация вроде:
«Если промолчать — плохо. Если ответить — ещё хуже». «Повысить налоги нельзя, не повысить — тоже нельзя». «Закрыть проект — потери, продолжать — ещё большие потери».
Близкие слова: ловушка, безвыходное положение, патовая ситуация, но есть нюанс. В пате ходов нет, а в цугцванге ходы есть — просто каждый из них вредный.
Цугцванг в бизнесе — это когда компания сама загнала себя в такую модель, что любой разумный шаг бьёт по ней же: защищаешь старый доход — теряешь будущее; идёшь в будущее — убиваешь старый доход. Примеры мне помог найти ИИ. Простите, если сможете.
Kodak
Классика. Цифровая фотография убивала главный источник прибыли Kodak — плёнку, фотобумагу, проявку, печать. Если Kodak активно продвигал бы цифру, он сам разрушал бы свой «денежный станок». Если не продвигал — рынок забирали Canon, Sony, Nikon и другие. В итоге компания, которая сама была среди пионеров цифровой камеры, в 2012 году подала на банкротную защиту Chapter 11. Цугцванг: идти в цифру — каннибализировать себя; не идти — умереть от чужой цифры.
Blockbuster
У Blockbuster была сеть видеопроката, магазины, штрафы за просрочку. По оценкам, одни late fees в 2000 году приносили около $800 млн, но именно они раздражали клиентов и помогали Netflix выглядеть дружелюбной альтернативой. Убрать штрафы — потерять важный доход. Оставить — злить клиентов. Развивать подписку и доставку/стриминг — бить по магазинам. Не развивать — отдать рынок Netflix. В 2010 году Blockbuster подал на банкротство. Цугцванг: сохранять прибыльные штрафы — терять клиентов; отменять — терять деньги.
Nokia
Nokia держалась за Symbian и огромную инженерную машину старой мобильной эпохи. Оставаться на Symbian — отставать от iOS и Android по приложениям и пользовательскому опыту. Резко перейти на Windows Phone — признать, что своя платформа проиграла, демотивировать разработчиков Symbian/MeeGo и сделать ставку на экосистему, которая ещё сама не доказала силу. В 2013 году Microsoft купила телефонный бизнес Nokia за $7,2 млрд. Цугцванг: держаться за Symbian — отставать; бросить Symbian — обрушить доверие к текущей линейке.
BlackBerry
Сила BlackBerry была в защищённой почте, корпоративных клиентах и физической клавиатуре. Но iPhone и Android сменили саму идею смартфона: экран, приложения, развлечения, камера, потребительский рынок. Сохранять клавиатурную корпоративную ДНК — выглядеть устаревшим. Копировать touchscreen/app store — становиться поздним и слабым имитатором Apple/Android. В 2016 году BlackBerry отказалась от собственной разработки телефонов и ушла в софт, безопасность и автосистемы. Цугцванг: оставаться BlackBerry — стареть; перестать быть BlackBerry — потерять отличие.
Toys «R» Us
Сеть игрушечных магазинов оказалась между Amazon/Walmart/Target и огромным долгом. Чтобы выжить, надо было вкладываться в магазины, онлайн, логистику, цены. Но долг съедал кислород: Reuters писал о $5,2 млрд долговой нагрузки перед банкротством. Экономить — магазины становились хуже. Инвестировать — не хватало денег. Снижать цены — падала маржа. Не снижать — покупатели уходили к гигантам. (Reuters) (Knowledge at Wharton) Цугцванг: экономить нельзя, инвестировать нечем, цены держать нельзя, снижать опасно.
Sears
Sears был когда-то гигантом американской розницы, но оказался зажат между Walmart, Target, Amazon, долгами, устаревшими магазинами и распродажей активов. Продавать бренды и недвижимость — получить деньги сейчас, но ослабить будущий бизнес. Не продавать — не закрыть кассовые разрывы. Инвестировать в магазины — дорого и поздно. Не инвестировать — падение ускоряется. В 2018 году Sears Holdings подала на Chapter 11, указав $6,9 млрд активов и $11,3 млрд обязательств. Цугцванг: спасаться распродажей активов — пилить сук; не распродавать — не дожить.
WeWork
WeWork строил оценку на истории сверхбыстрого роста, но рост требовал длинных арендных обязательств и огромных расходов. Продолжать агрессивно расти — накапливать риски. Притормозить — разрушить нарратив «технологической» компании с оценкой почти $50 млрд. Идти на IPO — раскрыть убытки, управление и качество модели. Не идти — остаться без капитала. В 2019 году IPO сорвалось, а в 2023 году WeWork подала на банкротство. Цугцванг: рост нужен для высокой оценки, но сам рост разрушает экономику.
Yahoo
Yahoo долго была порталом, медиа и рекламной машиной, но рынок уходил к Google, Facebook и мобильным платформам. Продаваться Microsoft в 2008 году — признать, что самостоятельная история закончилась; не продаваться — пытаться доказать разворот, которого не получилось. Потом Yahoo оказалась в странной ситуации: основная ценность была уже не в ядре бизнеса, а в долях Alibaba и Yahoo Japan; core-бизнес в 2016 году ушёл Verizon за $4,83 млрд. Цугцванг: продаться — капитуляция; не продаться — дальнейшее обесценивание ядра.
Формула бизнес-цугцванга: прошлый успех становится ловушкой. Компания не просто ошибается — она оказывается зависима от того, что уже умирает. Поэтому лучший выход часто не «найти красивый ход», а заранее самому каннибализировать старую модель, пока это ещё можно сделать с позиции силы.
Netflix с переходом от DVD к стримингу — редкий пример компании, которая болезненно, но вовремя съела собственный старый бизнес.
В российских примерах цугцванг часто выглядит так: компания вроде бы может «сократить расходы», «продать актив», «перейти на новую модель», «договориться с государством/банками/регулятором», но каждый ход ломает то, на чём держался бизнес.
«ЮКОС»
После налоговых претензий компания оказалась в положении, где заплатить означало распродавать ключевые активы, а спорить — наращивать конфликт с государством и кредиторами. Продажа «Юганскнефтегаза» в 2004 году фактически выбила у компании один из главных производственных активов; дальше спор шёл уже вокруг того, хватит ли активов на долги. По оценке временного управляющего, активы стоили около $15 млрд, а кредиторам надо было выплатить $17 млрд. Цугцванг: платить — терять бизнес; не платить — идти к банкротству.
«АвтоВАЗ» в кризис 2008–2009 годов
Завод оказался между долгами, падением спроса, социальным фактором Тольятти и устаревшей модельной линейкой. Останавливать производство — бить по поставщикам, рабочим и городу. Продолжать выпускать машины — копить склад и убытки. Массово увольнять — социальный взрыв. Не увольнять — сохранять раздутые издержки. В 2011 году глава «АвтоВАЗа» говорил, что без господдержки завода уже не было бы; государство перечислило 75 млрд рублей, значительная часть ушла на долги банкам и поставщикам. Цугцванг: резать нельзя, не резать нельзя; производить нельзя, остановиться нельзя.
«Трансаэро»
К 2015 году авиакомпания вошла в классическую ловушку роста на долге. Сокращать полёты — терять выручку и доверие пассажиров. Летать дальше — увеличивать кассовый разрыв. Передать контроль «Аэрофлоту» за 1 рубль — фактически капитуляция акционеров. Не передать — банкротство. Сделка с «Аэрофлотом» не закрылась, после чего в правительстве согласились с банкротством как вариантом выхода из ситуации. Цугцванг: летать — хуже; не летать — тоже хуже; спасение через конкурента — потеря самостоятельности.
«Мечел»
Компания в нулевые скупала активы на заёмные деньги, строя вертикально интегрированный холдинг. Когда цены на сырьё и металл упали, долг стал неподъёмным: «Коммерсантъ» писал о долге почти $10 млрд и ситуации, когда расходов на обслуживание долга было больше EBITDA за 2013 год. Продавать активы — разрушать идею интегрированной группы. Не продавать — не обслуживать долг. Банки в 2015 году уже обсуждали реструктуризацию, а Сбербанк публично говорил о готовности идти до банкротства, если договориться не получится. Цугцванг: продать активы — потерять будущую стратегию; не продать — утонуть в долге.
«Связной»
Независимая сеть салонов связи попала между маркетплейсами, собственной розницей операторов, падением роли офлайн-продаж телефонов и долгами. Закрывать магазины — терять масштаб, трафик и переговорную силу. Держать сеть — платить аренду и поставщикам при ухудшающейся экономике. В 2022 году к «Связному» пошли крупные иски: «Мерлион» — 5,6 млрд рублей, Альфа-банк — 6 млрд, «Вымпелком» — 839 млн рублей; в 2023 году компания объявила о намерении обратиться с заявлением о банкротстве. Цугцванг: магазины нужны для масштаба, но именно магазины тянут на дно.
QIWI / КИВИ Банк
У QIWI была сильная позиция в платежах, кошельках, переводах, «пограничных» интернет-расчётах. Но чем сильнее регулятор давил на высокорисковые операции, тем болезненнее становился выбор: резко чистить модель — терять обороты и часть клиентов; не чистить — рисковать лицензией. В 2020 году ЦБ уже вводил ограничения, а 21 февраля 2024 года отозвал лицензию у КИВИ Банка, указав на нарушения, высокорисковые операции и недостаточные меры по снижению рисков. Цугцванг: сохранить доходный риск — потерять лицензию; убрать риск — потерять часть бизнеса.
АФК «Система» в споре с «Роснефтью» по «Башнефти»
Здесь цугцванг был не рыночный, а судебно-корпоративный. Продолжать судиться — жить с арестами активов, падением капитализации и риском новых требований. Идти на мировое — выплатить огромную сумму и признать фактическое поражение. В итоге «Система» согласилась выплатить 100 млрд рублей вместо 136,3 млрд рублей, которые были утверждены судом; по данным ТАСС, на активы корпорации накладывались обеспечительные меры, а капитализация сильно падала. Цугцванг: бороться — парализовать холдинг; мириться — заплатить цену поражения.
«Яндекс» после 2022 года
У «Яндекса» был особый вариант цугцванга: российский операционный бизнес, иностранная головная компания, листинг, санкционные и регуляторные риски, команда и технологии по разные стороны границы. Оставаться в старой структуре — накапливать политические, корпоративные и биржевые риски. Разделяться — продавать российский бизнес с обязательным дисконтом и фактически ломать прежнюю международную историю. В 2024 году Yandex N.V. продала российский бизнес за 475 млрд рублей; сумма учитывала обязательный дисконт не менее 50% по требованиям правительственной комиссии. Цугцванг: сохранить единую компанию нельзя; разделить — потерять часть стоимости и старую конструкцию.
На снятых мной фотографиях — типичный нью-йоркский феномен: киоски уличной еды, связанные с ветеранами боевых действий. Военная символика прямо связана с правом торговать хот-догами, бургерами и претцелями.
На фотографии видно: «Disabled Veteran / Widow Owned & Operated» — «принадлежит и управляется инвалидом-ветераном / вдовой». В Нью-Йорке у ветеранов, особенно инвалидов войны, исторически есть особые права и льготы на уличную торговлю. Закон штата Нью-Йорк обязывает выдавать специальные лицензии некоторым ветеранам вооружённых сил США с инвалидностью, полученной на службе; такая лицензия даёт расширенные права торговать на улицах города, с ограничениями по отдельным зонам.
Обычная лицензия на мобильную торговлю едой в Нью-Йорке — дефицитный актив. Число разрешений ограничено законом. При этом для ветеранов и людей с инвалидностью выделена отдельная очередь/категория. В 2026 году NYC Health указывал: всего в городе более 5800 разрешённых food vendors, из них около 120 permits выданы ветеранам и людям с инвалидностью.
Отсюда и оформление тележек: флаги, род войск, звания, даты службы, надписи KIA / Killed in Action. На первой тележке написано про Cpl John Barnett, USMC, Killed in Action 7/19/70 — это память о морском пехотинце, погибшем во время вторжения во Вьетнам. На второй — Seaman John K. Morris, US Navy, 1956–2009. Такие надписи одновременно работают как мемориальная табличка, подтверждение «ветеранского» статуса бизнеса и элемент патриотического маркетинга.
Есть и юридическая деталь: для некоторых «disabled veterans mobile food unit permits» правила NYC требуют, чтобы инвалид-ветеран присутствовал во время работы тележки, хотя ему может помогать лицензированный сотрудник. То есть формально недостаточно просто повесить флаг и нанять продавца — статус должен быть реальным.
Корень явления — старая американская идея: дать ветеранам способ зарабатывать после службы, особенно если из-за ранений им трудно встроиться в обычный рынок труда. В Нью-Йорке это наложилось на культ уличной еды и дефицитные места в Манхэттене. Поэтому точка с хот-догами за $3–5 выглядит как военный мемориал: имя, звание, род войск, даты жизни или гибели, флаг США и значки подразделений.
